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操盤:地產(chǎn)項目總5項修煉與實戰(zhàn)手冊

操盤:地產(chǎn)項目總5項修煉與實戰(zhàn)手冊

出版社：中信出版社出版時間：2020-11-01
開本： 16開 頁數(shù)： 450
本類榜單：管理銷量榜
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操盤:地產(chǎn)項目總5項修煉與實戰(zhàn)手冊 版權(quán)信息

操盤:地產(chǎn)項目總5項修煉與實戰(zhàn)手冊 本書特色

適讀人群 ：房地產(chǎn)業(yè)從業(yè)者?? 契合行業(yè)背景和市場需求 在“房住不炒”的行業(yè)政策和疫情沖擊的雙重作用下，房地產(chǎn)市場在低谷徘徊，房企亟須從內(nèi)部挖潛，降本提質(zhì)增效。作為地產(chǎn)項目的靈魂人物和操盤手，項目總的管理能力至關(guān)重要。 ?? 內(nèi)容嚴(yán)謹(jǐn)扎實，圖表豐富 全書結(jié)構(gòu)清晰嚴(yán)謹(jǐn)，內(nèi)容扎實，輔以數(shù)百張圖表，條分縷析地闡述了項目總應(yīng)具備的能力素質(zhì)要求，即5項修煉。全書干貨滿滿，具有很強的實操性，為項目管理人員提供了可靠的進(jìn)階路徑。 ?? 賽普團(tuán)隊實力和匠心之作 賽普管理咨詢團(tuán)隊常年與房企進(jìn)行著廣泛的合作，之前推出的《大運營》在業(yè)內(nèi)引起強烈反響。基于該團(tuán)隊業(yè)務(wù)咨詢過程中的學(xué)習(xí)、研究及經(jīng)驗總結(jié)，作者團(tuán)隊數(shù)次修訂書稿、字斟句酌，成稿時間前后達(dá)一年，內(nèi)容有保證。本書擬四色印制，成書品質(zhì)也會有保證。

操盤:地產(chǎn)項目總5項修煉與實戰(zhàn)手冊 內(nèi)容簡介

如何成為很好的地產(chǎn)項目總，五大關(guān)鍵任務(wù)為你全效賦能 基于房地產(chǎn)業(yè)在新時代對項目總的要求及項目總職能的內(nèi)在規(guī)律性，本書首先闡述了項目總的發(fā)展演變過程及各類型項目總的職能定位和能力要求；接著構(gòu)建了項目總?cè)温氋Y格標(biāo)準(zhǔn)與能力模型，包括領(lǐng)導(dǎo)力模型和專業(yè)能力模型；然后作者重點從項目總的5大關(guān)鍵任務(wù)（5項修煉）出發(fā)來闡述項目總?cè)绾瓮ㄟ^完善和修煉自身的能力而達(dá)成關(guān)鍵任務(wù)；結(jié)尾重點提供了標(biāo)準(zhǔn)化的項目操盤手冊，指導(dǎo)不同發(fā)展階段、規(guī)模體量和戰(zhàn)略選擇的房企項目總來基于基本的操盤規(guī)律、方法和策略進(jìn)行項目開發(fā)與管理。為了項目總操盤手冊和項目總?cè)瞬排囵B(yǎng)計劃能夠更好地落地，本書還從行動學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及信息化等方面提供了一系列的落地保障方案。

操盤:地產(chǎn)項目總5項修煉與實戰(zhàn)手冊 目錄

目　錄
前??言
**章??項目總的角色與能力素質(zhì)模型
**節(jié)??為什么要提升項目總的能力
一、企業(yè)發(fā)展要求項目總“善經(jīng)營”
二、項目協(xié)同要求項目總“強業(yè)務(wù)”
三、運營升級要求項目總“精管理”
第二節(jié)??項目總需要具備哪些能力與素質(zhì)
一、項目總四種定位及三類項目管理模式
二、三類項目管理模式的組織結(jié)構(gòu)
三、不同類型項目總的能力素質(zhì)要求
第三節(jié)??項目總認(rèn)知及角色如何轉(zhuǎn)變
一、項目總管理角色的四大轉(zhuǎn)變
二、項目總工作內(nèi)容與時間分配
三、項目總?cè)绾翁嵘陨砟芰?br />第二章??**項修煉：管理目標(biāo)
**節(jié)??目標(biāo)制定：如何評價項目成功
一、項目成功的評價指標(biāo)
二、目標(biāo)值的設(shè)定方法與時機(jī)
第二節(jié)??目標(biāo)分解：建立目標(biāo)責(zé)任分解矩陣
一、如何分解目標(biāo)
二、指標(biāo)如何傳遞
第三節(jié)??目標(biāo)跟蹤：如何跟蹤項目目標(biāo)
一、誰去跟蹤
二、如何跟蹤
三、怎樣糾偏
第三章??第二項修煉：整合資源
**節(jié)??外部資源整合
一、意識先行：共贏機(jī)制與伙伴關(guān)系
二、善用抓手：合同、會議與計劃管理
三、機(jī)制驅(qū)動：四大機(jī)制促進(jìn)共同成長
第二節(jié)??合作項目開發(fā)
一、明確合作目標(biāo)，達(dá)成合作共識
二、厘清管控思路，抓住管控要點
三、縮短決策時間，高效解決分歧
四、用好考核工具，有效激勵團(tuán)隊
第四章??第三項修煉：推動協(xié)同
**節(jié)??目標(biāo)一致：蓄力
一、力出一孔：項目目標(biāo)分解到各相關(guān)方
二、關(guān)聯(lián)激勵：聚焦經(jīng)營結(jié)果，掛鉤各相關(guān)專業(yè)
第二節(jié)??運營統(tǒng)籌：聚力
一、開發(fā)路徑圖：高效開發(fā)路線
二、開發(fā)計劃：運營統(tǒng)籌主線
第三節(jié)??橫縱貫通：借力
一、向上管理，獲得支持
二、做實組織，橫向拉通
三、強化機(jī)制，縱向貫通
四、統(tǒng)一認(rèn)知，文化協(xié)同
第四節(jié)??善用抓手：驅(qū)力
一、會議機(jī)制：信息交圈，高效決策
二、考核機(jī)制：過程驅(qū)動，目標(biāo)考核
第五章??第四項修煉：成長團(tuán)隊
**節(jié)??團(tuán)隊成長是項目總的基本責(zé)任
第二節(jié)??成長團(tuán)隊的五要素
一、贏得信任：格局、品格、能力
二、明晰目標(biāo)：目標(biāo)、責(zé)任、成長
三、培養(yǎng)賦能：機(jī)會、抓手、工具
四、及時激勵：物質(zhì)激勵、精神激勵
五、評估反饋：回顧、指導(dǎo)、改進(jìn)
第三節(jié)??培養(yǎng)賦能的三個關(guān)鍵點
一、給機(jī)會：項目全程實踐+“輪值項目總”
二、用抓手：項目例會機(jī)制+強化專業(yè)交流
三、強工具：個人成長計劃+項目復(fù)盤機(jī)制
第六章??第五項修煉：管控業(yè)務(wù)
**節(jié)??項目論證階段
一、投資決策（管控點編號：1-B01）
二、團(tuán)隊組建（管控點編號：1-B02）
第二節(jié) 項目策劃階段
一、投資交底（管控點編號：2-B01）
二、分期策劃（管控點編號：2-A02）
三、定位策劃（管控點編號：2-B03）
四、方案設(shè)計（管控點編號：2-B04）
五、營銷策劃方案（管控點編號：2-B05）
六、示范區(qū)策劃（管控點編號：2-B06）
七、報建策劃（管控點編號：2-B07）
八、目標(biāo)成本評審（管控點編號：2-C08）
九、招采策劃（管控點編號：2-B09）
十、項目啟動會（管控點編號：2-A10）
十一、精裝策劃（管控點編號：2-C11）
十二、施工圖設(shè)計（管控點編號：2-B12）
第三節(jié)??項目建設(shè)階段
一、工程策劃（管控點編號：3-C01）
二、總包單位定標(biāo)（管控點編號：3-B02）
三、施工達(dá)預(yù)售（管控點編號：3-C03）
四、貨量區(qū)施工管理（管控點編號：3-D04）
五、動態(tài)成本管理（管控點編號：3-C05）
第四節(jié)??項目銷售階段
一、示范區(qū)聯(lián)合驗收、開放（管控點編號：4-B01）
二、開盤策劃（管控點編號：4-B02）
三、銷售定價（管控點編號：4-B03）
四、開盤風(fēng)險檢查（管控點編號：4-B04）
五、首開后評估（管控點編號：4-A05）
第五節(jié)??驗收交付階段
一、內(nèi)部驗收（管控點編號：5-C02）
二、竣工備案（管控點編號：5-D01）
三、集中交付（管控點編號：5-B03）
四、首交后評估（管控點編號：5-A04）
第六節(jié)??項目后評估階段
一、項目結(jié)算（管控點編號：6-D01）
二、項目整體后評估（管控點編號：6-A02）

后??記

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操盤:地產(chǎn)項目總5項修煉與實戰(zhàn)手冊 節(jié)選

項目總需要具備哪些能力與素質(zhì) 一、 項目總四種定位及三類項目管理模式 基于項目總在項目開發(fā)全過程中的責(zé)任大小，賽普將項目總分為工程型、協(xié)調(diào)型、運營型和經(jīng)營型四種定位。從工程型到經(jīng)營型，項目總的責(zé)任越來越重，權(quán)力越來越大，能力要求越來越高，并對應(yīng)職能型、矩陣型（包括弱矩陣型、平衡矩陣型和強矩陣型）和項目公司型三類項目管理模式（見表1–1，略）。不同項目總的定位對應(yīng)不同的項目管理模式、責(zé)任與權(quán)力。定位為工程型的項目總，通常對應(yīng)職能型項目管理模式，主要對工程質(zhì)量、進(jìn)度和安全文明負(fù)責(zé)，其中的進(jìn)度指的是工程進(jìn)度而不是整個項目的進(jìn)度。定位為協(xié)調(diào)型的項目總，通常對應(yīng)弱矩陣型項目管理模式，對項目開發(fā)全過程的進(jìn)度、質(zhì)量和安全負(fù)責(zé)。同時，協(xié)調(diào)型項目總對于利潤、銷售簽約和成本等經(jīng)營指標(biāo)也承擔(dān)少部分責(zé)任，但考核權(quán)重相對較低，通常這部分的總權(quán)重不超過20%。定位為運營型的項目總，通常對應(yīng)平衡矩陣型和強矩陣型管理模式。房企對運營型項目總的授權(quán)也會相應(yīng)增加，很多企業(yè)為了更好地推動項目，會將營銷與報批報建都劃歸項目總管理。運營型項目總此時需要對整個項目的開發(fā)進(jìn)度、質(zhì)量，乃至運營過程中的成本、銷售回款及利潤承擔(dān)部分責(zé)任。相比協(xié)調(diào)型項目總，運營型項目總在銷售回款和利潤上的考核權(quán)重會更大一些，這些經(jīng)營指標(biāo)的考核權(quán)重通常會達(dá)到20%~40%。定位為經(jīng)營型的項目總，通常采用項目公司型管理模式。經(jīng)營型項目總對項目的利潤、銷售回款和成本都要承擔(dān)責(zé)任，通常對于銷售回款和利潤的考核總權(quán)重會達(dá)到40%甚至更高。對項目總的授權(quán)力度會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、特點及定位要求來設(shè)計，企業(yè)也可以對項目總進(jìn)行分級，例如：儲備級項目總可以是協(xié)調(diào)型項目總，合格級項目總屬于運營型項目總，資深級項目總屬于經(jīng)營型項目總。同時，企業(yè)可以根據(jù)不同的定位進(jìn)行相應(yīng)授權(quán)，例如：如果某項目有100項關(guān)鍵事項，那么企業(yè)對儲備級項目總可能授權(quán)60項，對合格級項目總可能授權(quán)80項，而資深級項目總可能要負(fù)責(zé)所有的關(guān)鍵事項。各級項目總的職責(zé)有不同要求，匹配的人權(quán)、事權(quán)與財權(quán)也不一樣。 二、 項目管理的三種模式及其組織結(jié)構(gòu) 從房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展來看，項目管理模式主要分為職能型、矩陣型和項目公司型三種類型（見圖1–7，略）。矩陣型管理模式又分為弱矩陣、平衡矩陣及強矩陣模式，通常按照賦予項目總考核各專業(yè)對接人的權(quán)重劃分，弱矩陣、平衡矩陣與強矩陣模式對應(yīng)的考核權(quán)重分別為小于、等于和大于50%。 1.職能型及其組織結(jié)構(gòu)在房地產(chǎn)企業(yè)的起步階段，房企多為本地經(jīng)營，運作項目較少，管理半徑較小，項目管理以職能型為主。房企的組織架構(gòu)多為一級架構(gòu)，涵蓋項目開發(fā)全價值鏈的各專業(yè)職能。房地產(chǎn)企業(yè)早期在本地發(fā)展時常常都通過職能型項目管理模式夯實各專業(yè)能力，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置往往如圖1–8（略）所示。 與職能型管理模式相匹配的項目總定位為工程型項目總，在組織結(jié)構(gòu)中通常體現(xiàn)為工程部或項目部總經(jīng)理，以工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等現(xiàn)場管理為主要責(zé)任。在職能型管理模式下，企業(yè)分工高度專業(yè)化。其優(yōu)點在于有利于積累房地產(chǎn)項目開發(fā)全周期需要的業(yè)務(wù)知識，強化專業(yè)能力，并且能盡可能地利用企業(yè)內(nèi)部資源；缺點在于引發(fā)了“分工”與“協(xié)作”之間的“二律背反”原則，即分工明確將導(dǎo)致協(xié)作不暢，而協(xié)作順暢則必須集中而不是分工。職能型組織部門間的溝通協(xié)調(diào)難度大，需要高層協(xié)調(diào)的工作較多，決策緩慢，容易造成決策堆積，并且不利于項目團(tuán)隊成長，同時運作多個項目時，這種矛盾更加突出。職能型管理模式適合處于起步階段、項目數(shù)量少且僅在特定區(qū)域經(jīng)營的企業(yè)。 2.矩陣型及其組織結(jié)構(gòu)項目數(shù)量的增多，對協(xié)同性和高效率提出了新的要求。為了解決這一問題，企業(yè)將房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈上的關(guān)鍵職能單元集中到一起，賦予它們新的使命并匹配相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，矩陣型管理模式應(yīng)運而生。這也是房地產(chǎn)行業(yè)在很長一段時間里的主流項目管理模式。在矩陣型項目管理模式下，項目部成為項目執(zhí)行的責(zé)任主體，拓展、設(shè)計、工程和營銷等職能部門則成為資源提供、決策與監(jiān)督的責(zé)任主體。項目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，這些專業(yè)的對接人在行業(yè)中被稱為PM（Professional Manager，專業(yè)經(jīng)理）。PM既對職能部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)（專業(yè)成果質(zhì)量），也對項目總經(jīng)理負(fù)責(zé)（專業(yè)進(jìn)度計劃）。圖1–9（略）為一個典型的矩陣管理模式架構(gòu)。按照項目總的授權(quán)大小和考核權(quán)重，矩陣型管理模式通常又被分為弱矩陣型、平衡矩陣型及強矩陣型管理模式。（1）弱矩陣型管理模式弱矩陣型管理模式項目總主要對開發(fā)計劃負(fù)責(zé)，更像一個跨職能的協(xié)調(diào)人，只對經(jīng)營指標(biāo)承擔(dān)小部分責(zé)任。與弱矩陣型管理模式對應(yīng)的協(xié)調(diào)型項目總對PM崗的考核權(quán)限較低，一般低于50%。早期的項目總定位大多為協(xié)調(diào)型項目總，采用弱矩陣模式。圖1–10（略）是典型的弱矩陣架構(gòu)，項目總下面配備了項目總經(jīng)理助理。項目總主要以工程管理和職能協(xié)調(diào)為主，對進(jìn)度、質(zhì)量、安全及部分成本目標(biāo)負(fù)責(zé)，參與總體計劃編制并組織實施。項目總助理有兩個作用：專業(yè)互補，由于項目總常常來自某個專業(yè)條線，所以助理可以從專業(yè)上進(jìn)行互補；支撐發(fā)展，從組織長遠(yuǎn)發(fā)展和人才培養(yǎng)的角度來看，企業(yè)未來需要更多的合格項目總?cè)ス芾眄椖，助理可作為項目總的儲備，支撐企業(yè)未來發(fā)展。當(dāng)然，企業(yè)不同城市公司的架構(gòu)也會因發(fā)展階段、團(tuán)隊能力和項目數(shù)量的差異而有所不同。（2）平衡矩陣型管理模式隨著項目管理得到大力推廣，項目總越來越成熟，項目數(shù)量不斷增多，職能管理與項目管理在此消彼長的過程中達(dá)到均衡狀態(tài)。此時，平衡矩陣型管理模式成為房企主流的項目管理模式。很多企業(yè)推行的平衡矩陣型管理模式都借鑒了“1+7”模式，即1個項目總與7個專業(yè)對接人的組合（見圖1–11，略）。一般來說，項目現(xiàn)場的土建和水電歸項目總直管，這兩個職能的編制在項目部或項目公司，但也有企業(yè)將其劃歸工程部管理。這類項目總大多定位為運營型項目總，運營管理可采用PMO（Project Management Office，項目管理辦公室）組織模式。項目總負(fù)責(zé)推動各專業(yè)的協(xié)同與配合。當(dāng)項目與各專業(yè)出現(xiàn)協(xié)同障礙時，項目總可以尋求運營負(fù)責(zé)人通過PMO來解決項目與專業(yè)之間的問題。（3）強矩陣型管理模式隨著區(qū)域內(nèi)的項目越來越多，職能單元向項目團(tuán)隊傾斜，賦予項目總更大的考核權(quán)，此時組織模式也往往隨之調(diào)整。例如，城市公司可以采用大項目部制或片區(qū)制，甚至事業(yè)部制，通過設(shè)置片區(qū)總來推動業(yè)務(wù)，這種模式便屬于強矩陣型管理模式。片區(qū)總經(jīng)理其實相當(dāng)于大項目總，每個片區(qū)總經(jīng)理可以分管兩三個項目。片區(qū)總經(jīng)理定位為運營型總經(jīng)理。該崗位可以整合片區(qū)內(nèi)的政府資源和人力資源，推動多項目運營目標(biāo)的達(dá)成（見圖1–12，略）。根據(jù)需要，每個片區(qū)還可以設(shè)置技術(shù)與運營崗。該崗位人員的主要職責(zé)是組織審核施工圖，組織技術(shù)交底，協(xié)助片區(qū)總經(jīng)理進(jìn)行計劃運營管理，跟蹤項目計劃節(jié)點完成。不同企業(yè)會根據(jù)自身特點匹配相應(yīng)的強矩陣型管理模式。在強矩陣型管理模式下，有些企業(yè)項目總或片區(qū)總對于項目工程和開發(fā)配套崗位有100%的考核權(quán)，而對于運營、成本、采購、設(shè)計和營銷等PM崗有60%~70%的考核權(quán)，對于財務(wù)沒有考核權(quán)（見圖1–13，略）。隨著開發(fā)職能的進(jìn)一步下沉，片區(qū)制逐步演變?yōu)槭聵I(yè)部制，通過任命事業(yè)部總經(jīng)理進(jìn)行多項目管理。在此模式下，開發(fā)報建和營銷事務(wù)通常下移事業(yè)部管理或?qū)嵭芯仃嚬芾，但事業(yè)部有更大的考核權(quán)。矩陣型管理模式有兩大優(yōu)點：一方面，此類項目可充分利用各自優(yōu)勢進(jìn)行集約化管理，實現(xiàn)項目高效開發(fā)的同時保持專業(yè)優(yōu)勢；另一方面，項目可實現(xiàn)資源的充分利用與人員的靈活調(diào)配，提高人均效能，避免資源閑置。但這種模式雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點也尤為明顯，矩陣內(nèi)的員工陷入雙重管理之中，需要企業(yè)具備高效的協(xié)同文化。如何更好地落地矩陣型管理模式？經(jīng)過多年以來對行業(yè)的研究，賽普認(rèn)為，矩陣型管理模式需要四個關(guān)鍵的成功因素。文化好：企業(yè)要有良好的內(nèi)部協(xié)同文化。協(xié)同文化甚至可以彌補部分管理上的不足，降低內(nèi)部協(xié)作難度，減少溝通協(xié)調(diào)的時間。能力夠：項目總推動項目進(jìn)展，需要具備較強的領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)能力和職業(yè)素質(zhì)，從而在橫向與縱向的協(xié)同上及在業(yè)務(wù)推進(jìn)方面做到游刃有余。授權(quán)夠：企業(yè)對項目總適度授權(quán)，賦予項目總?cè)藛T考核權(quán)。責(zé)權(quán)匹配，有利于項目總發(fā)揮自身能力和經(jīng)驗優(yōu)勢，更好地推動項目進(jìn)展。支持夠：企業(yè)內(nèi)部有一體化的管理體系適配支撐，如貫通全項目周期且相互支撐的目標(biāo)管理與考核激勵體系，以及項目開發(fā)全過程的內(nèi)部管理標(biāo)準(zhǔn)化體系。矩陣型管理模式已經(jīng)成為房地產(chǎn)行業(yè)項目管理非常常見的管理模式。組織模式從起初的項目制到片區(qū)制，再到事業(yè)部制模式，權(quán)責(zé)由小到大，矩陣由弱到強，模式由虛到實，這已經(jīng)成為項目管理的發(fā)展趨勢。 3.項目公司型及其組織結(jié)構(gòu)當(dāng)房企從本地經(jīng)營開始向外擴(kuò)張進(jìn)行跨區(qū)域或跨省經(jīng)營時，本地項目多采用職能型管理或矩陣型管理模式，異地項目則采用項目公司型管理模式（見圖1–14，略）。在項目公司管理模式下，項目總定位為經(jīng)營型項目總，各專業(yè)條線人員配置較為齊全。項目總參與項目開發(fā)全過程，需要承擔(dān)較大的經(jīng)營責(zé)任與考核指標(biāo)，自然需要匹配更多的經(jīng)營管理授權(quán)。在項目公司管理模式下，項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體。其優(yōu)點在于經(jīng)營責(zé)任清晰，效率更高，缺點則是受制于項目總能力水平的差異，項目運營風(fēng)險可能較大。項目公司管理模式適合項目規(guī)模比較大、項目業(yè)態(tài)比較復(fù)雜、項目距離總部比較遠(yuǎn)或在異地開發(fā)項目的企業(yè)；仡櫳鲜鋈N項目管理模式——職能型、矩陣型和項目公司型，項目總的類型與之對應(yīng)：工程型項目總對應(yīng)職能型管理模式；協(xié)調(diào)型項目總對應(yīng)弱矩陣型管理模式，運營型項目總對應(yīng)平衡矩陣型和強矩陣型管理模式；經(jīng)營型項目總則對應(yīng)項目公司型管理模式。項目總終究要實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利與對應(yīng)的組織相匹配。 三、不同類型項目總的能力素質(zhì)要求 通常來看，對于項目總的能力素質(zhì)要求有三個維度，分別是領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)能力和職業(yè)素質(zhì)（見圖1–15，略）。在這三大能力中，職業(yè)素質(zhì)主要與企業(yè)核心價值觀、人才觀和企業(yè)文化等相關(guān)，因此所有類型項目總的職業(yè)素質(zhì)要求基本一致；因崗位要求不同，不同類型項目總在領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)能力兩個方面的能力素質(zhì)要求差異也較大。 1.領(lǐng)導(dǎo)力：項目總定位不同，領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)也不相同彼得·德魯克說：“領(lǐng)導(dǎo)力就是把一個人的視野提到更高的境界，把一個人的成就提到更高的標(biāo)準(zhǔn)，錘煉其人格，使之超越通常的局限。”雖然項目總基于職位及具體工作要求的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)相同，但因不同定位的項目總所處的情境、責(zé)任和目標(biāo)等影響因素各不相同，所以其領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)也不相同。具體而言，工程型項目總負(fù)責(zé)工程計劃及相關(guān)目標(biāo)的實現(xiàn)，一般來說，做到達(dá)成計劃、高效執(zhí)行即可；而對于經(jīng)營型項目總來說，他們因為肩負(fù)著管理項目開發(fā)全過程及達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的重任，所以做到“全局思考，把握本質(zhì)”是基本要求。根據(jù)項目總所承擔(dān)的責(zé)任及獲得的授權(quán)的大小不同，以“高績效”業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，根據(jù)崗位的具體職責(zé)和目標(biāo)，項目總要適配相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)（見圖1–16，略）。（1）工程型項目總的領(lǐng)導(dǎo)力工程型項目總以職能管理為主，主要對工程質(zhì)量、進(jìn)度和安全文明負(fù)責(zé)，對于計劃達(dá)成、高效執(zhí)行和自我控制三個方面的素質(zhì)要求較高（見圖1–17，略）。（2）協(xié)調(diào)型項目總的領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)型項目總在工程型項目總的基礎(chǔ)上增加了協(xié)調(diào)的職能，更側(cè)重跨界協(xié)作、有力推動、主動應(yīng)變的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)（見圖1–18，略）。（3）運營型項目總的領(lǐng)導(dǎo)力為了更好地推動項目開展，運營型項目總在協(xié)調(diào)型項目總的基礎(chǔ)上，對業(yè)績達(dá)成需要承擔(dān)更多的責(zé)任，所獲授權(quán)也相應(yīng)增加，更需要在有效決策、團(tuán)隊激勵和資源整合方面具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)（見圖1–19，略）。（4）經(jīng)營型項目總的領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)營型項目總通常處于項目公司制管理模式下，對項目的利潤、銷售回款和成本承擔(dān)責(zé)任，其領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求極高。他們在經(jīng)營思維、組織成長和客戶導(dǎo)向方面需要具有較高的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)（見圖1–20，略）。除了**的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，項目總還需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和核心價值理念來匹配核心領(lǐng)導(dǎo)力。許多領(lǐng)先房企都形成了具有自身特色的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型（見表1–2，略）？傊椖靠偟念I(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)不是工作職能的簡單羅列，也不是一個抽象的概念，它必須與具體的工作情境結(jié)合才具有完整的價值和意義。 2.專業(yè)能力：項目總定位不同，匹配的能力結(jié)構(gòu)不同（1）不同類型項目總專業(yè)能力要求不同基于項目總的定位及責(zé)任，不同類型的項目總承擔(dān)的責(zé)任不同。工程型項目總主要承擔(dān)工程方面的責(zé)任，對工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明等負(fù)責(zé)，對成本承擔(dān)部分責(zé)任，因此其應(yīng)該具備與工程相關(guān)的專業(yè)能力。協(xié)調(diào)型項目總主要對現(xiàn)場施工負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)各專業(yè)條線確保現(xiàn)場進(jìn)度和質(zhì)量，因此其應(yīng)該具備與工程相關(guān)的專業(yè)能力，并對其他專業(yè)能力有所了解。運營型項目總主要對項目營收、利潤、銷售回款承擔(dān)責(zé)任，對各專業(yè)能力均要有所了解，核心掌握前期定位、運營等專業(yè)能力。經(jīng)營型項目總要對經(jīng)營（利潤與回款等）承擔(dān)主要責(zé)任，因此其應(yīng)該具備項目投資、定位策劃和營銷等方面的能力（見表1–3，略）。在項目總專業(yè)能力構(gòu)成及其后續(xù)評價中，各專業(yè)的二級指標(biāo)和應(yīng)掌握的核心知識要點需要進(jìn)一步細(xì)化，以便企業(yè)能夠根據(jù)項目總的管控模式和職責(zé)有針對性地構(gòu)建能力模型并形成自查能力。為此，以房地產(chǎn)開發(fā)全價值鏈為基礎(chǔ)，基于行業(yè)標(biāo)桿的經(jīng)驗總結(jié)，賽普梳理出了各專業(yè)對應(yīng)的二級指標(biāo)和項目總應(yīng)掌握的核心知識要點（見表1–4，略）。在實際使用上述指標(biāo)時，各專業(yè)要結(jié)合自身情況對所需掌握的知識要點進(jìn)行刪減，同時要對各專業(yè)二級職能的能力要求進(jìn)行細(xì)化，確保能夠“差異化、行為化”。以運營型項目總為例，為了更好地明確不同能力等級項目總的差異化要求，我們也可以將運營型項目總分為預(yù)備級、合格級和資深級三個等級，細(xì)化二級職能的行為描述，確保后續(xù)項目總能夠據(jù)此計劃自己的行為，并定期檢視其行為是否達(dá)到工作要求。表1–5（略）是不同能力等級的運營型項目總在營銷專業(yè)職能上的差異化要求。（2）科學(xué)評價項目總能力現(xiàn)狀專業(yè)能力模型的構(gòu)建只是人才盤點的基礎(chǔ)——借助該模型可以明確人才選育用留的標(biāo)準(zhǔn)，而人才評價體系才是真正識別能力現(xiàn)狀的工具。因此，企業(yè)必須根據(jù)測評的維度構(gòu)建科學(xué)、易操作的評價體系，且需要定期進(jìn)行人才盤點，原則上應(yīng)至少每年進(jìn)行一次關(guān)于項目總的全員盤點。只有摸清人才現(xiàn)狀并真正識別能力，企業(yè)才能有效進(jìn)行賦能，搭建持續(xù)且有自我造血能力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊。從操作工具來看，項目總能力評價可以采取線上（系統(tǒng)實施）評估和線下評估兩類方式，線上評估常？疾榈氖怯残缘膶I(yè)知識和實踐問題，而線下評估往往采用實際項目管理結(jié)果或?qū)崙?zhàn)案例沙盤來進(jìn)行。從評估維度來看，項目總能力評估應(yīng)全面覆蓋前述各專業(yè)能力要求的二級指標(biāo)內(nèi)容，要求重點掌握的內(nèi)容涉及的測評題量較大。成熟的線上評估工具可以覆蓋地產(chǎn)全價值鏈、各場景所需的專業(yè)能力，題型多樣、題目設(shè)計合理，將基礎(chǔ)專業(yè)知識和實戰(zhàn)案例有效結(jié)合，多方位評估（見圖1–21，略）；谀壳百惼諏υu估數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，房地產(chǎn)行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)（前20強中參與評估的企業(yè)）相關(guān)評估的均值如圖1–22（略）所示。企業(yè)和項目總在日常工作中可以基于評價結(jié)果進(jìn)行自我審視，尤其在房地產(chǎn)管理驅(qū)動的時代，更要關(guān)注人才能力結(jié)構(gòu)與行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)的差別，不斷進(jìn)行自我檢視和提升。

操盤:地產(chǎn)項目總5項修煉與實戰(zhàn)手冊 作者簡介

深圳市賽普管理咨詢有限公司成立于2002年，專注房地產(chǎn)管理咨詢事業(yè)18年，總部位于深圳，業(yè)務(wù)遍及全國31個省、市、自治區(qū)，合作企業(yè)2000多家，服務(wù)項目超過4000個，服務(wù)的客戶覆蓋房地產(chǎn)百強企業(yè)的90%，取得了每年70%以上再簽約率及90%以上的客戶十分滿意率，并為近10萬名地產(chǎn)中高管人員提供過培訓(xùn)服務(wù)。 隨著行業(yè)的演變和發(fā)展，賽普圍繞房地產(chǎn)價值鏈不斷探索，在住宅、金融、商業(yè)、物業(yè)等領(lǐng)域探索高效的經(jīng)營和管理機(jī)制；在施工、精裝修、營銷、客服、裝配式建筑等領(lǐng)域縱向挖潛。通過管理咨詢、專業(yè)咨詢、人才發(fā)展、信息化落地“四位一體”服務(wù)，賽普幫助房地產(chǎn)企業(yè)提升了組織力、專業(yè)力、產(chǎn)品力、運營力及風(fēng)控力，幫助客戶持續(xù)成長。如今，賽普已成為行業(yè)品質(zhì)咨詢的代名詞。

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