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選擇卓越

出版社：中信出版社出版時間：2012-11-01
開本： 16開 頁數(shù)： 316
讀者評分：5分1條評論
本類榜單：管理銷量榜
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選擇卓越 版權信息

  • ISBN：9787508635804
  • 條形碼：9787508635804 ; 978-7-5086-3580-4
  • 裝幀：簡裝本
  • 冊數(shù)：暫無
  • 重量：暫無
  • 所屬分類：>>

選擇卓越 本書特色

在世界級暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》出版10年后，吉姆?柯林斯再次推出了一部具有開創(chuàng)性意義的著作《選擇卓越》，這次提出的問題是：為什么有的公司能夠在充滿不確定性乃至混亂的環(huán)境中實現(xiàn)蓬勃發(fā)展，而有的公司則不能？作者在全美國2萬多家公司中進行了11層篩選，找出7家安然度過產業(yè)逆境與動蕩的企業(yè)。基于長達9年的研究、嚴格的分析和極具吸引力的故事，柯林斯和他的同事莫滕?漢森列出了在一個不可預測的、動蕩不安的、瞬息萬變的時代打造一家真正卓越企業(yè)的原則。

選擇卓越 內容簡介

如何在一個不可預測的、動蕩不安的、瞬息萬變的時代打造一家真正卓越的企業(yè)？這是《選擇卓越》這本書的主題！哆x擇卓越》不同于柯林斯先前的著作，這是因為它的關注重點不僅僅在業(yè)績表現(xiàn)上，還在時下領導者所面臨的不穩(wěn)定的環(huán)境類型上。作者在全美國2萬多家公司中進行了11層篩選，找出7家安然度過產業(yè)逆境與動蕩的企業(yè)；诔^20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環(huán)境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。比如，*優(yōu)秀的領導者并不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創(chuàng)造性；他們更恪守紀律，更注重實證驗證，更為焦慮。
在一個混亂的、充滿不確定性的世界里，創(chuàng)新本身并不是一張王牌，更重要的是適度創(chuàng)新的能力和將創(chuàng)造性與紀律相結合的能力。
通過引人深思的、黏性的和極其有力的實踐概念，作者對傳統(tǒng)智慧發(fā)起了挑戰(zhàn)。這些概念包括：10倍速領導者；20英里征程；先發(fā)射子彈，后發(fā)射炮彈；超越生死線；先將鏡頭拉遠，后將鏡頭拉近；以及smac方法。

選擇卓越 目錄

推薦序一：選擇，造就百年老店姜汝祥
推薦序二：摒棄商業(yè)童話，回歸有限構念楊斌
推薦序三：迫近卓越企業(yè)的基因劉湘明
**章 在不確定的環(huán)境中蓬勃發(fā)展
尋找10 倍速案例公司
對比的力量
令人驚訝的數(shù)據(jù)
新視角，永恒的追求
第二章 10倍速公司
你是阿蒙森還是斯科特？
不同的行為，而非不同的環(huán)境
如何成為10 倍速領導者？
本章小結
第三章 日行20英里征程
約翰?布朗日行20 英里征程
日行20 英里征程——出乎我們意料
好的日行20 英里征程靠什么？
為什么日行20 英里征程會獲勝？
阿瑟?萊文森：教會公司如何前行
本章小結
第四章 先發(fā)射“子彈”，后發(fā)射“炮彈”
令人驚訝的發(fā)現(xiàn)
創(chuàng)造性和紀律
先“子彈”，后“炮彈”
非校準炮彈的危險誘惑
10 倍速公司吸取失敗教訓
實證驗證而非預測天賦
蘋果公司的重生：“子彈”、“炮彈”和基于紀律的創(chuàng)造性本章小結
第五章 超越生死線
具建設性的焦慮
并非生命中的所有時間都是平等的
本章小結162
第六章 SMaC
SMaC 方法
以嚴明的紀律堅持SMaC 方法
改進SMaC 方法：基于焦慮的、創(chuàng)造性的一致性
一致性和變革：偉大的人類張力
本章小結194
第六章 運氣的回報
是運氣還是技能？202
運氣的角色
運氣解碼案例
運氣的高回報率：運氣的回報
運氣不能成為一種策略
本章小結
后記
常見問題
研究依據(jù)
展開全部

選擇卓越 節(jié)選

1911 年10月，兩支探險隊作好了出發(fā)前的*后準備，他們都希望自己能夠成為現(xiàn)代歷史上*先抵達南極的人。結果是一支隊伍奪得勝利，并*終安全返回。而另一支隊伍卻遭受了一場毀滅性的失敗，因為到達南極時，他們發(fā)現(xiàn)他們的對手早在34天前就已經(jīng)把旗幟插在了那里，而接下來，他們與死神展開了一場生死搏斗，結果以失敗告終，凜冽的嚴冬*終將他們吞噬——這支南極探險隊中的5名成員全部命喪他鄉(xiāng)。據(jù)部分成員*后寫的日志以及他們給家中至親的留言，這次探險讓他們遭受了難以置信的磨難和無法忍受的凍傷，直至全部被凍死。
這兩支探險隊的實力可謂旗鼓相當。兩名領隊分別是39 歲的羅爾德?阿蒙森和43歲的羅伯特?法爾肯?斯科特。他們年齡相仿且有著相似的經(jīng)驗，但*終的結果卻是前者獲勝，后者失敗。阿蒙森曾帶隊成功穿越西北航道，并參加過南極洲首次越冬探險；斯科特曾在1902年率隊南極探險，并*終抵達南緯82 度。阿蒙森和斯科特率隊出征南極的時間相差無幾——前后不過幾天，他們都將面臨超過1 400英里的往返行程（大致相當于從紐約市到芝加哥的往返路程），然后進入一個不確定的、極端惡劣的環(huán)境中，而那里的溫度即便是在夏天也經(jīng)常會達到零下20攝氏度，且經(jīng)常伴隨著強氣流。需要注意的是，那是1911年，他們沒有與探險營地保持聯(lián)系的現(xiàn)代化通信工具，沒有無線電、手機，也沒有衛(wèi)星電話，而一旦在南極被困，那么要想拯救他們是根本不可能的事情。一名領隊率隊獲勝并安全返回，一名領隊率隊敗北并付出了生命的代價。
是什么造成了這兩人之間的區(qū)別？為什么一個人會在如此惡劣的環(huán)境中取得非凡成功，而另一個人卻連命也沒有保住？對于我們的整個話題來說，這是一個很有吸引力的問題，也是一個非常鮮明的類比。這是兩名領導者，他們都致力于在極端環(huán)境中取得卓越成就；氐轿覀兊难芯吭掝}，10倍速公司的領導者就像是阿蒙森，而對比組公司的領導者則像是斯科特。我們會在接下來的章節(jié)中討論商業(yè)領導者，但首先，讓我們再進一步了解一下阿蒙森和斯科特的故事。（關于阿蒙森和斯科特的故事，我們推薦羅蘭?漢福特的巨著《地球盡頭》。該書對這兩個人進行了大量的、詳細的比較性研究。）你是阿蒙森還是斯科特？
在近30 歲時，為獲得專家證書，羅爾德?阿蒙森從挪威趕到西班牙，參加一個為期兩個月的帆船之旅。那一年是1899年。擺在他面前的，是一個近2 000 英里的旅程。阿蒙森是如何完成這一行程的呢？乘坐四輪馬車？騎馬？乘船？乘火車？
他選擇的是自行車。
之后，阿蒙森又進行了一次嘗試，那就是生吃海豚肉，以確定其是否有助于補充能量。在他看來，有一天他或許會遭遇沉船事件，到時周圍可能會出現(xiàn)成群的海豚。所以，他覺得自己有必要了解一下海豚肉是否可以食用。
所有的這一切都是阿蒙森為實現(xiàn)自己的追求而作的準備工作，他訓練體能，并從實踐經(jīng)驗中獲得盡可能多的有用知識。阿蒙森甚至還拜因紐特人為師。因紐特人生活在冰天雪地的環(huán)境中，常年遭受暴風雪的襲擊，數(shù)百年來，他們積累了豐富的經(jīng)驗。而要想掌握在極地條件下的生存技能，恐怕再也沒有比拜他們?yōu)閹煾玫姆绞搅。阿蒙森學習因紐特人的狗拉雪橇。他發(fā)現(xiàn)，因紐特人從來都不匆忙趕路，而是一步步緩慢前行，因為這可以避免過多的汗水在零度以下結冰。他借鑒了因紐特人寬松的服裝款式，以利于汗水蒸發(fā)并發(fā)揮保護作用他對因紐特人的生存技能進行了練習，以便應對在前往南極過程中所可能遭遇的各種情況。阿蒙森的理念是，你不能等到遭遇突如其來的風暴時，才發(fā)現(xiàn)你需要更強大的力量和更持久的耐力；你不能等到船翻的時候，才去決定你是否要吃海豚肉；你不能等到你已開始南極探險之旅時，才想要成為一名一流的滑雪者和馴犬員。你要進行高強度的訓練，每時每刻都要作好準備，這樣一來，在出現(xiàn)不利條件時，你就可以使出你所儲備的強大力量。同樣，在出現(xiàn)有利條件時，這種準備可以讓你更好地向前邁進。
與阿蒙森相比，斯科特選擇的是一條截然相反的路。在出征南極之前的幾年里，他可以參加高強度訓練，比如說越野滑雪和1 000英里自行車賽，但他沒有。他可以和因紐特人住在一起，并向他們學習，但他沒有。他可以把更多的訓練放在狗身上，這樣他就可以順心如意地選擇狗而不是矮種馬了。與拉雪橇的狗不同，矮種馬會出汗，所以在冰天雪地中，它們的身上會結冰，而且它們也不是肉食動物。（阿蒙森計劃殺掉那些體弱的狗，以喂食那些強健的狗。）斯科特選擇的是矮種馬。此外，斯科特還把賭注放在了“機動雪橇”上，但這些雪橇并未在南極極端惡劣的環(huán)境下接受過全面測試。結果就是，這些機動雪橇的引擎在*初的幾天內就出現(xiàn)了故障，而矮種馬很快也都倒斃了。所以，在這次探險之旅中，大多數(shù)時間他們都是“人拉雪橇”，也就是說，他們親自拉著雪橇穿越茫茫雪原。
不同于斯科特，對于不可預見的事件，阿蒙森進行了系統(tǒng)的分析，并作好了充分的準備。在設立補給站時，阿蒙森不僅用旗幟標出了主補給站的位置，而且還在其兩側數(shù)英里的地方按里程遞增的方式插了20根黑色尖旗（在白雪的映襯下顯得格外醒目）；這樣一來，即便在返程時因風暴而偏離方向，他也可以在超過10公里的范圍內找到一個目標。為提高返程的安全系數(shù)，在行進的過程中，他每隔1/4 英里就會放置包裝箱的一些邊角料作為標志，而每隔8英里則會插一根黑旗。與之相對的，斯科特只是在主補給站插了一根旗幟，而且在路上也沒有作出任何標志；如此一來，一旦偏離了方向，他面臨的將會是大災難。阿蒙森為5人的探險隊準備了3 噸的補給品，而斯科特17 人的探險隊卻只準備了1 噸的補給品。
在抵達南緯80 度并向南極目的地*終挺進時，對阿蒙森探險隊來說，即便是錯過所有的補給站，他們所攜帶的補給品仍可維持100英里的行程。而斯科特則不同，所有的補給品都已經(jīng)處于即將耗盡狀態(tài)，所以他們錯過任何一個補給站都將會帶來災難性的后果。一個凸顯兩人策略區(qū)別的細節(jié)是：作為關鍵的海拔測量設備，斯科特只帶了一支溫度計，所以在不慎打碎后，他“大發(fā)雷霆并造成了嚴重后果”；而阿蒙森則帶了4支溫度計，以防出現(xiàn)意外事件。
阿蒙森并不清楚擺在他面前的是一條什么樣的路。他并不了解準確的地形、山口的海拔，以及可能遇到的各種障礙。他和他的探險隊可能會遭遇一系列的不幸事件。然而，對于整個行程，他進行了系統(tǒng)的分析，以確定途中可能出現(xiàn)的各種重大事件和隨機事件，以便*大限度地減少它們的影響。他假定他們可能會被困在某個地方，并作好了應對這種情況的準備；他甚至還做好了應急方案，以便在他出現(xiàn)意外時，探險隊能夠繼續(xù)前行。而斯科特沒有作任何準備，只是在他的日志中抱怨運氣不佳。“就天氣而言，我們的運氣太差了！彼箍铺卦谒囊黄罩局袑懙。而在另一篇日志中，他又寫下了這樣一句話：“我們遭遇了太多的厄運……運氣是一個多么重要的因素！”
1911 年12 月15 日，明媚的陽光灑在廣袤的白色大地上。伴隨著輕微的側風和零下10攝氏度的氣溫，阿蒙森*終抵達南極。他和他的隊友在那里插上了挪威的國旗——這面旗幟一插上便“迎風展開”，并將這片高原奉獻給挪威國王。然后，他們立即行動起來。他們搭建了一頂帳篷，并留下了一封寫給挪威國王的信，對這次探險活動的成功進行了描述；阿蒙森在信封上留下了地址和探險隊隊長斯科特的名字（他認為斯科特及其探險隊將會成為第二批抵達南極的人）。他之所以這樣做，就是擔心自己的探險隊在歸程途中遭遇意外。但他沒有想到的是，當時斯科特的探險隊正在人拉雪橇的前行途中，整整落后他們360英里。
一個多月后，即1912 年的1 月17 日，下午6 點30分，斯科特看到了阿蒙森插在南極的挪威國旗。“這是一個糟糕的日子！彼箍铺卦谌沼浿袑懙，“更令我們失望的是4 到5級的頂風，以及零下22攝氏度的氣溫……偉大的上帝！這真是一個鬼地方，我們費盡千辛萬苦，卻未成為*先到達的人，這對我們來說太糟糕了。”在同一天，阿蒙森早已北向前行了近500英里，距離南緯82 度補給站僅有8 天的行程。斯科特折回向北行進，此時距離大本營還有超過700英里的行程，而他們采用的是人拉雪橇的方式。當時適逢季節(jié)變化，天氣狀況變得更加惡劣，風越來越大，氣溫越來越低，而補給卻越來越少，他們不得不在冰天雪地中跋涉前行。
阿蒙森及其探險隊在1 月25 日安全抵達大本營，而這一天也正是他當初所計劃的那一天。在耗盡了補給之后，筋疲力盡的斯科特在3月中旬被困，進而陷入絕望。8個月后，一支英國偵察隊在一個凄涼的、大雪覆蓋的小型帳篷中發(fā)現(xiàn)了斯科特及兩名隊員的尸體，而這里距離他們的補給站僅有10英里之遙。
不同的行為，而非不同的環(huán)境
阿蒙森和斯科特之所以會取得截然不同的結果，原因并不在于他們面臨的是截然不同的環(huán)境。在阿蒙森和斯科特各自出征后的前34天里，他們所遇到的好天氣的比率是一樣的，都是56%。在同一年里，面對相同的目標和相同的環(huán)境，一個取得了成功，一個走向了失敗，那么導致這種情況的原因肯定不是環(huán)境。之所以會出現(xiàn)這種不同的結果，主要是因為他們所展現(xiàn)的截然不同的行為。
在我們的研究中，領導者也是如此。同阿蒙森和斯科特一樣，我們所選擇的案例公司的領導者在相同時間應對相同環(huán)境的能力也是很脆弱的。然而，有的領導者卻成了“10倍速領導者”，而與之相對的領導者卻不然！10 倍速領導者”是我們的一個術語，用來表示那些打造10倍速公司的人。在我們的研究中，我們發(fā)現(xiàn)10倍速領導者身上有一些共同的行為特征，而正是這些特征將他們同對比組公司的領導者區(qū)分開來。在本章中，我們將會介紹這些特征，而在之后的章節(jié)中，我們將會闡述10倍速領導者是如何引領和打造這些成功公司的。
首先讓我們看一下10 倍速領導者相對于對比組公司領導者并不具有明顯優(yōu)勢的特征：
他們并非更有創(chuàng)造性。他們并非更有遠見。他們并非更有魅力。他們并非更有雄心。他們并非更有運氣。他們并非更有冒險精神。他們并非更有英雄情結。他們并非更傾向于大刀闊斧的、大膽的舉措。
需要指出的是，我們并不是說10倍速領導者缺乏強大的創(chuàng)造力、宏大的雄心或大刀闊斧進行改革的勇氣。所有這些特征在他們身上都有所體現(xiàn)，但在不太成功的對比組公司的領導者身上也都有所體現(xiàn)。
那么，是什么讓10 倍速領導者脫穎而出的呢？首先，10 倍速領導者擁抱的是一種控制與非控制相統(tǒng)一的理念。
其次，10倍速領導者通過一個核心行為三聯(lián)體將這一理念引入到生活中：嚴明的紀律、基于實證主義的創(chuàng)造性和具建設性的焦慮。我們在本章后面部分介紹的這些行為特征與他們在混亂的、不確定的環(huán)境中取得10倍速結果是息息相關的。嚴明的紀律確保10倍速公司在正常軌道上運轉，基于實證主義的創(chuàng)造性確保它們充滿生機和活力，具建設性的焦慮確保它們繼續(xù)生存下去，而第五級雄心則提供了啟迪性的動力。
……

選擇卓越 相關資料

這是一本研究在相同的環(huán)境下，為什么結果不同的書，是一本研究在動蕩環(huán)境中，如何通過“選擇”來創(chuàng)造偉大公司的管理著作。這本書不是強調如何行動，而是強調如何選擇。
——錫恩咨詢集團董事長 姜汝祥
本書中關于子彈與炮彈的比喻十分有說服力，對蓋茨和微軟windows、喬布斯和蘋果ipod的這兩個膾炙人口的成功案例回顧中，揭開了常被高度激賞無限崇拜的兩個神奇崛起的面紗，還原了兩個嘗試、修訂、放大、調整的領導者的本來，這種走下神壇，不是英雄褪色，而是常識落地，更消除了對于我們所從事的商業(yè)和管理行當那種“巫術”般的神秘誤讀，讓可學習性、可應用性大大增強。這也讓創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家更有信心。
——清華大學經(jīng)濟管理學院高級副院長 清華領導力中心主任 楊斌這本書顛覆了很多對于成就卓越企業(yè)的錯誤判斷，尤其是重新反思實現(xiàn)流行的創(chuàng)新和變革對于企業(yè)的意義。
——《商業(yè)價值》雜志出版人 劉湘明
“取得成功是一回事兒。但是，要想在充滿劇變、破壞和動蕩的經(jīng)濟環(huán)境中取得成功，就要另當別論了。那么，一些公司是如何在這樣的環(huán)境下成功的呢？管理大師吉姆?柯林斯首次披露其中的玄機。
——《財富》
“這本書為那些深受宏觀經(jīng)濟危機沖擊的公司提供了有意義的、合時宜的和精準的信息！薄督鹑跁r報》
“通過研究，柯林斯和漢森得出了一些有趣的且有違直覺的結論……這絕不是枯燥的社會科學。柯林斯先生善于駕馭文字，其中尤以隱喻見長！
——《華爾街日報》
“企業(yè)家和商業(yè)領導者或許會在本書中發(fā)現(xiàn)有用的概念，而在決策中運用這些概念將會提升他們打造卓越公司的幾率。”
——《書目》雜志

選擇卓越 作者簡介

吉姆·柯林斯
出版過《從優(yōu)秀到卓越》、《基業(yè)長青》和《再造卓越》等著作，全球銷量超過1,000萬冊？铝炙沟难芯亢徒搪毶氖加谒固垢４髮W商學院，并于1992年榮膺該校杰出教學獎。目前，他在科羅拉多州的博爾德運營一家管理實驗室，主要開展研究和教學工作，并為企業(yè)界和社會部門的高管提供咨詢服務。
莫滕·T·漢森
莫滕·T·漢森是加州大學伯克利分校（信息學院）和歐洲工商管理學院的管理學教授。他畢業(yè)于斯坦福大學商學院，擁有博士學位，就讀博士期間為富布賴特學者，后曾在哈佛商學院擔任過教授。他是《協(xié)作》一書的作者，同時也是《管理科學季刊》學術貢獻獎的獲得者——該獎用以表彰他對組織研究的卓越貢獻。作為波士頓咨詢公司的前經(jīng)理，莫滕現(xiàn)在為世界各地的公司提供咨詢服務，并開展演講活動。

商品評論(1條)
  • 主題：特別喜歡的書

    因為聽了一個講座中引用這本書。所以買了看。確實有很大啟發(fā)。令人想起了“不積跬步，無以至千里”。

    2015/10/22 23:10:00
    讀者:xin***(購買過本書)
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