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精實創(chuàng)新:快思慢決的創(chuàng)新技術(shù)

精實創(chuàng)新:快思慢決的創(chuàng)新技術(shù)

出版社：廣東人民出版社出版時間：2017-03-01
開本： 其他 頁數(shù)： 226
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精實創(chuàng)新:快思慢決的創(chuàng)新技術(shù) 版權(quán)信息

  • ISBN：9787218130781
  • 條形碼：9787218130781 ; 978-7-218-13078-1
  • 裝幀：簡裝本
  • 冊數(shù)：暫無
  • 重量：暫無
  • 所屬分類：>

精實創(chuàng)新:快思慢決的創(chuàng)新技術(shù) 本書特色

源于豐田，惠普導入，哈雷機車發(fā)揚光大的具有劃時代意義的方法——“精益產(chǎn)品開發(fā)”。
讓效率提高4倍、時間縮短一半的“精益產(chǎn)品開發(fā)”的入門書。
追求對手無法取代的優(yōu)勢，就從創(chuàng)新開始！

精實創(chuàng)新:快思慢決的創(chuàng)新技術(shù) 內(nèi)容簡介

“精實創(chuàng)新”這套體系是由密西根大學艾倫？沃德博士帶領(lǐng)的團隊參考豐田汽車的開發(fā)手法研發(fā)而成，根據(jù)導入企業(yè)的成果報告，其開發(fā)效率平均提升了四倍，開發(fā)時程幾乎縮短了一半，并大幅降低了失敗的風險。它顛覆了傳統(tǒng)創(chuàng)新事事講求速度的原則，而強調(diào)盡可能延遲“決策定案”的時間點。乍看之下，難免質(zhì)疑這做法是否符合效率，然而就結(jié)果來看，確實提升了整體的開發(fā)效率！

精實創(chuàng)新:快思慢決的創(chuàng)新技術(shù) 目錄

第Ⅰ部分 成功實現(xiàn)開發(fā)革新
序章
[第1章]社長的決斷
產(chǎn)業(yè)重組還是維持發(fā)展—社長的選擇
[第2章]沒有海圖的航海
如何讓抵抗勢力成為自己的同伴？
從生產(chǎn)革新中找辦法
發(fā)現(xiàn)海圖
年輕人減少“工作庫存”的方法
[第3章]向開發(fā)革新啟航
掌握開發(fā)革新關(guān)鍵之人的提案
**個難題—熟練掌握強大的工具
上司也需要培訓
[第4章]開發(fā)流程革新
掌握多點開發(fā)這一開發(fā)革新的關(guān)鍵
示范項目開始之時
目標是在中國上海食品加工設備展示會參展
通過“現(xiàn)地現(xiàn)物”發(fā)現(xiàn)顧客價值
找出能夠順利實施的備選方案的方法
測試機能成功嗎？令人緊張的批評會
[第5章]勝利的美酒
上海展示會——“審判日”
什么是主工程師制度
第Ⅱ部分 如何實際推進開發(fā)革新
[第6章]為什么現(xiàn)在需要開發(fā)革新
生產(chǎn)革新的思考方法如今已經(jīng)滲透到服務業(yè)
蘋果體現(xiàn)出的開發(fā)革新的重要性
為什么之前的開發(fā)方法都不行了？
陸軍退役的研究者發(fā)現(xiàn)了精益產(chǎn)品開發(fā)
如今剛開始正式普及
[第7章]精益產(chǎn)品開發(fā)的基本思考方法
基本在于四個要素與“LAMDA循環(huán)”
在海外大受歡迎的基礎(chǔ)工具—A3報告書
用A3來共享開發(fā)上的知識
[第8章]精益產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)一：多點開發(fā)
如果不在構(gòu)想設計上多下功夫，之后將會產(chǎn)生巨大的無用功
循序漸進的多點開發(fā)
將開發(fā)分為兩個階段思考
不要急著做決定，徹底消滅致命的返工
利用取舍曲線探索廣闊的設計空間
◆專欄從“失敗學”中吸取經(jīng)驗
注意設計參數(shù)的相互作用
整合各個學習循環(huán)
對備選方案進行篩選的整合活動
將產(chǎn)品規(guī)格逐漸詳細化
關(guān)鍵在于用低成本來獲得知識
終極目標是知識的再利用
不出現(xiàn)在開發(fā)流程圖上的另一種流程
◆專欄*早的多點開發(fā)者是萊特兄弟
[第9章]精益產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)二：主工程師制度
豐田主工程師制度的優(yōu)秀之處
為什么這項制度難以導入
主工程師候選人必不可少的資質(zhì)是什么
豐田為什么有兩名上司也不會出現(xiàn)管理混亂
[第10章]精益產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)三：項目管理的體制
將節(jié)奏導入產(chǎn)品開發(fā)之中
用一大一小兩個體制來創(chuàng)造節(jié)奏
從鐵路型計劃到牽引型計劃
創(chuàng)建負責任的專家團隊
精益產(chǎn)品開發(fā)的可視化管理
讓例會效率化的鐵則
[第11章]導入精益產(chǎn)品開發(fā)
導入方式各不相同
以多點開發(fā)為核心的導入方式
第Ⅲ部分 精益產(chǎn)品開發(fā)的導入案例
[第12章]案例一：福特汽車部門的起死回生
瀕臨破產(chǎn)的福特導入精益產(chǎn)品開發(fā)
通過改革成為超越榜樣的汽車制造商
[第13章]案例二：哈雷戴維森的成功經(jīng)驗
經(jīng)營層被迫做出的決定
遲遲得不到進展的導入
導入后開發(fā)產(chǎn)品種類一口氣增加了五倍
[第14章]案例三：PING如何擺脫高爾夫球桿危機
改變?nèi)耸驴己耍D(zhuǎn)變設計師的意識
[第15章]案例四：特利丹·貝索斯，困難與改革的軌跡
將精益產(chǎn)品開發(fā)導入失去知識的公司
取回資深設計師的知識
如何發(fā)現(xiàn)新的事業(yè)機會
答案隱藏在取舍曲線之中
如何徹底消滅計劃外的返工
結(jié)語
展開全部

精實創(chuàng)新:快思慢決的創(chuàng)新技術(shù) 節(jié)選

第 6 章　為什么現(xiàn)在需要開發(fā)革新
生產(chǎn)革新的思考方法如今已經(jīng)滲透到服務業(yè)
　　豐田生產(chǎn)方式不僅適用于制造業(yè)，*近在海外甚至已經(jīng)普及到醫(yī)療機構(gòu)、銀行、行政機關(guān)等服務行業(yè)。為什么TPS能夠在全世界如此廣泛的行業(yè)之中得到普及呢？答案很簡單，因為TPS 強化了企業(yè)的競爭力。
　　TPS*早由豐田的原副社長大野耐一提出，并且于20世紀40年代末開始實行。到了20世紀70年代，TPS就已經(jīng)進化得十分完善，并且直至今日仍在不斷地進化之中。在任何人看來，日本都擁有世界范圍內(nèi)名列前茅的生產(chǎn)系統(tǒng)。因為豐田積極地將TPS 推廣到與之相關(guān)的合作企業(yè)之中，所以TPS 首先在日本的汽車產(chǎn)業(yè)中得到了普及。另外，曾經(jīng)在豐田主導TPS 實行的一部分人才在離開豐田之后成為管理顧問，又將TPS這一方法傳播到了全世界的各個產(chǎn)業(yè)之中。
　　海外*早關(guān)注TPS的是汽車行業(yè)。GM重新啟動自己在加利福尼亞的一家已經(jīng)關(guān)閉了的工廠，與豐田成立了一家名為NUMMI的合資公司，然后派遣了很多年輕有為的員工直接向豐田學習TPS。福特汽車也通過當時的合作企業(yè)馬自達學習了TPS。
　　后來，豐田在肯塔基州建立了工廠，又在美國各地開設了汽車組裝工廠，開始向美國工廠的員工傳授TPS。一部分掌握了TPS的人才在離開豐田之后或者進入美國其他的生產(chǎn)企業(yè)，或者成為管理顧問，因此TPS以“精益生產(chǎn)”的概念迅速在美國得到了普及。精益生產(chǎn)也以同樣的方式在亞洲、歐洲以及澳大利亞等世界各地區(qū)及各國展開。
　　20世紀80年代以后，不只汽車產(chǎn)業(yè)，日本的許多產(chǎn)業(yè)都開始進行生產(chǎn)革新活動。導入生產(chǎn)革新的工廠都產(chǎn)生了庫存急速減少、工作效率提高、工期縮短等顯著的效果。位于工作現(xiàn)場的員工親自參加改善活動，改變自己的職場環(huán)境，企業(yè)逐漸形成了深厚的企業(yè)文化，員工們的工作積極性也明顯提高了。從這個意義來看，生產(chǎn)革新對絕大部分的企業(yè)來說都是提高競爭力的關(guān)鍵，是具有戰(zhàn)略意義的活動。
盡管TPS現(xiàn)在經(jīng)常被稱為“精益生產(chǎn)”“生產(chǎn)革新”，但這一活動的重要戰(zhàn)略意義一直都沒有發(fā)生改變。*初精益生產(chǎn)的適用范圍以汽車和電子產(chǎn)品等批量產(chǎn)品為中心，后來擴展到生產(chǎn)設備、航空儀器、建筑機械等制造業(yè)的幾乎全部領(lǐng)域。*近在海外甚至已經(jīng)擴展到了服務行業(yè)之中。
蘋果體現(xiàn)出的開發(fā)革新的重要性
　　很多導入生產(chǎn)革新的企業(yè)，緊接著都要對產(chǎn)品開發(fā)過程進行革新。哈雷戴維森在20世紀80年代瀕臨破產(chǎn)，通過導入豐田生產(chǎn)方式起死回生，并且成為摩托車愛好者們心馳神往的著名品牌。
　　不過在2004年，哈雷戴維森發(fā)現(xiàn)，如果不能大幅提高開發(fā)生產(chǎn)率，企業(yè)將不得不進入低速發(fā)展路線。于是該企業(yè)大膽地導入了當時幾乎不為人所知的精益產(chǎn)品開發(fā)，在保持原有開發(fā)人數(shù)的基礎(chǔ)上，開發(fā)生產(chǎn)率卻提高到了之前的六倍（在第三部分將對這一案例進行詳細介紹）。不過，像哈雷戴維森這樣憑借產(chǎn)品開發(fā)革新取得顯著成果的企業(yè)，在全世界范圍內(nèi)都屈指可數(shù)。
　　為什么在導入了生產(chǎn)革新之后還必須要導入產(chǎn)品開發(fā)革新？雖然每個企業(yè)的情況都各不相同，但主要的原因可以分為以下三點。
　　**個原因就是像哈雷戴維森那樣，作為發(fā)展戰(zhàn)略的一環(huán)，必須大幅提高開發(fā)生產(chǎn)率。 像高級摩托車這樣的嗜好品，只要擁有品牌影響力的企業(yè)連續(xù)不斷地推出新產(chǎn)品，那么狂熱的粉絲就會連續(xù)不斷地購買。也就是說，新產(chǎn)品的推出速度直接關(guān)系到銷售額的增長，所以企業(yè)必須提高自身開發(fā)的生產(chǎn)率，創(chuàng)建一個高效率的開發(fā)體制。
　　第二個原因是為了進軍急速增長的新興國家市場。如今，不僅大型跨國企業(yè)，就連中小型企業(yè)都對新興國家市場垂涎三尺。以金磚國家為首的新興國家不但擁有龐大的人口數(shù)量，市場規(guī)模也比發(fā)達國家擴展得更快，這里蘊含著巨大的商業(yè)機會。
　　然而，要想占領(lǐng)新興國家市場，那就必須開發(fā)出適合當?shù)厥袌鲂枨蟮漠a(chǎn)品。這就使得生產(chǎn)企業(yè)需要開發(fā)的產(chǎn)品種類增加，如果只通過增加開發(fā)人員的方法來應對，那么不僅會增加企業(yè)的運營成本，還會導致開發(fā)組織變得龐大而難以管理。因此，通過產(chǎn)品開發(fā)革新，讓開發(fā)部門能夠在人員不變的基礎(chǔ)上將開發(fā)生產(chǎn)率提高到原來的兩倍甚至四倍，就成了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的關(guān)鍵。
　　必須導入開發(fā)革新的第三個原因是為了促進產(chǎn)品開發(fā)的革新。一般來說，產(chǎn)品種類和銷售額是成正比的，但蘋果卻用完全相反的做法實現(xiàn)了驚人的發(fā)展并且獲得了極高的利潤率。蘋果面向全世界市場只推出了一款iPhone機型，但卻獲得了壓倒性的支持率，一瞬間就占據(jù)了極高的市場份額。與此同時，蘋果公司的銷售利潤率還維持在30%的驚人水準。因為包括iPhone在內(nèi)的蘋果產(chǎn)品全都具有極高的革新性，而且產(chǎn)品工藝非常簡潔。要想提高產(chǎn)品的魅力，革新必不可少，如果能夠在產(chǎn)品開發(fā)的過程中引發(fā)革新，那就能夠切實地提高企業(yè)的競爭力。
綜上所述，已經(jīng)成功導入生產(chǎn)革新的企業(yè)，接下來迫切需要的就是提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率和革新性的方法。而這種方法就是產(chǎn)品開發(fā)革新。
為什么之前的開發(fā)方法都不行了？
　　為了應對提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率和縮短開發(fā)周期的需求，20世紀90 年代有人提出了一個名為階段目標管理（Phase gate）的科學管理方法，并導入許多企業(yè)之中，卻出現(xiàn)了許多企業(yè)開發(fā)效率降低的情況。
　　為什么階段目標管理法不好用？導入這一方法的企業(yè)嚴格按照階段目標管理法，將開發(fā)流程非常詳細地分為幾百個階段，同時還在開發(fā)團隊之外單獨成立一個項目管理團隊。這個團隊負責制訂詳細的開發(fā)計劃，并對開發(fā)團隊進行監(jiān)管，保證開發(fā)團隊嚴格按照標準流程進行工作。
　　除此之外，企業(yè)還會定期舉辦階段目標檢查會，在檢查會上對項目的進展情況以及各項指標進行檢查與討論，決定是否要進入下一階段。有的企業(yè)在檢查會開始幾周前就讓所有的開發(fā)者都專心制作會議資料，甚至出現(xiàn)開發(fā)被迫中止這種本末倒置的情況。
　　結(jié)果，原本用來對開發(fā)進行嚴格管理的階段目標管理法，反而給開發(fā)者增加了許多無謂的負擔，導致開發(fā)者實際用于開發(fā)業(yè)務的時間只有20%。而且即便進行了如此嚴格的審查和管理，但開發(fā)還是不能按照計劃順利進行，工期大幅拖延、開發(fā)預算超標、目標規(guī)格難以達成、品質(zhì)存在問題等情況都沒有得到任何改善。
　　*終，原本為了提高產(chǎn)品開發(fā)效率而導入的科學的管理方法，反而成為導致產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率低下的元兇，真是讓人哭笑不得。
許多通過生產(chǎn)革新取得顯著成果的企業(yè)，卻因為找不到產(chǎn)品開發(fā)的革新方法而陷入困境。但豐田卻成功地實現(xiàn)了產(chǎn)品開發(fā)革新。海外從20世紀90年代起就對豐田的產(chǎn)品開發(fā)方法進行研究并嘗試將其體系化，并命名為“精益產(chǎn)品開發(fā)”。接下來就讓我們回顧一下精益產(chǎn)品開發(fā)的發(fā)展過程。
陸軍退役的研究者發(fā)現(xiàn)了精益產(chǎn)品開發(fā)
　　20世紀90年代，一名美國學者在豐田的產(chǎn)品開發(fā)方法之中發(fā)現(xiàn)了一個之前從未被人注意到的重要特征。這個人就是艾倫·沃德，他在大學畢業(yè)之后先進入美國陸軍服役，然后進入麻省理工學院（MIT）的人工智能研究所研究機械自動化設計。取得博士學位后，他進入密歇根大學機械學科成為一名助理教授。
　　正好在那個時候，密歇根大學成立了一個研究日本汽車產(chǎn)業(yè)的組織，很多研究者都開始對日本汽車生產(chǎn)企業(yè)進行研究。暢銷書《豐田之路》的作者杰弗里·萊克博士就是密歇根大學IE 學科的教授。沃德博士在麻省理工學院時就設計出了多點開發(fā)的機械設計自動化方法，然后充滿期待地開始尋找是否有實際采用了這種方法的企業(yè)。后來他在一本書中看到日本的汽車生產(chǎn)企業(yè)采用了類似的開發(fā)方法。
　　沃德博士與萊克博士說了這件事，兩人立刻前往日本進行實地調(diào)查。他們訪問了日本多家汽車生產(chǎn)企業(yè)，并對相應企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)方法進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在日本只有一家企業(yè)實際采用了多點開發(fā)的方法。那就是豐田。
　　沃德博士為了對豐田的產(chǎn)品開發(fā)做更深層次的研究，派遣萊克教授的學生德沃德·索貝克前往豐田市，在豐田的開發(fā)部門參觀學習了六個月，對豐田的開發(fā)方法進行了非常詳細的考察。沃德博士自己也來到日本，對豐田及其合作企業(yè)進行考察。
　　*終，沃德博士發(fā)現(xiàn)了之前的研究者們都沒有發(fā)現(xiàn)的重要因素，成功地分析出豐田與其他企業(yè)在設計方法上的根本性區(qū)別。沃德博士之所以有此發(fā)現(xiàn)，除了因為他本身就是機械設計方法論的專家，還有一個重要原因就是他在博士課程中研究的就是多點開發(fā)這一方法。
　　后來沃德教授辭去密歇根大學的工作，自己成立了一家公司，將在豐田學到的精益產(chǎn)品開發(fā)方法應用于自己企業(yè)的同時，他還以管理顧問的身份將這一方法推廣給其他公司。盡管遭到GM 等大型企業(yè)的拒絕，但哈雷戴維森、惠普以及美國德爾福公司都表示出濃厚的興趣。于是沃德教授就對這些企業(yè)進行指導。精益產(chǎn)品開發(fā)也逐漸以沃德博士為中心發(fā)展起來。
但是，2004年卻發(fā)生了一場悲劇。沃德博士在駕駛自己的私人飛機起飛后不久便遭遇雷雨，飛機不幸墜毀，機上人員全部遇難。因為這次事故，之前全憑沃德博士飽滿的熱情與豐富的經(jīng)驗才逐漸得以推廣的精益產(chǎn)品開發(fā)頓時陷入停滯的狀態(tài)。沃德博士關(guān)于精益產(chǎn)品開發(fā)的知識被整理成一本理論著作，于博士死后的2007年在美國出版，名為《Lean Product andProcess Development 》。
如今剛開始正式普及
　　沃德博士死后，精益產(chǎn)品開發(fā)由他的學生們繼續(xù)普及和推廣。邁克爾·肯尼迪（Michael Kennedy）就是其中之一。曾經(jīng)身為TI導彈部門開發(fā)者的肯尼迪，在一次產(chǎn)品開發(fā)共同研究組合的活動中與沃德博士相識，兩人一見如故。
　　肯尼迪從TI 離職后與沃德博士一起從事管理顧問工作，因此掌握了多點開發(fā)的方法，后來他創(chuàng)作了兩本入門書籍向世人普及精益產(chǎn)品開發(fā)的方法（書名見參考文獻）。
　　如今在美國和歐洲每年都會舉辦一次關(guān)于精益產(chǎn)品開發(fā)的成果發(fā)布會，精益產(chǎn)品開發(fā)正在呈現(xiàn)出擴大推廣的勢頭。當然，與精益生產(chǎn)相比，精益產(chǎn)品開發(fā)還只是影響力非常有限的方法，這也是無可爭議的事實。
　　根據(jù)MIT的調(diào)查，2010年全世界導入精益產(chǎn)品開發(fā)的企業(yè)只有一百一十家。雖然其他的調(diào)查結(jié)果顯示*多有兩百家企業(yè)導入了這一方法，但與全世界幾萬家企業(yè)都導入了的精益生產(chǎn)相比，這也是一個幾乎可以忽略不計的數(shù)字。在吸引企業(yè)導入這個問題上，精益產(chǎn)品開發(fā)還有很長的路要走。

精實創(chuàng)新:快思慢決的創(chuàng)新技術(shù) 作者簡介

稻垣公夫，1951年出生，東京大學工學部畢業(yè)，隨后獲得密歇根大學工程學院取得工程與運籌學研究生學位。后入職日本電氣（NEC）制造管理部，歷任部長、NEC美國副社長。曾擔任捷普集團日本分公司董事長兼社長等職務，現(xiàn)任Globaling株式會社董事長、Goal System Consulting株式會社顧問、INX株式會社顧問。因接觸到《目標（THE GOAL）》（艾利·高德拉特（Eliyahu Goldratt）著）而對制約理論（Theory of constraints，TOC）產(chǎn)生出濃厚的興趣，成為將其實質(zhì)性導入日本的人。2010年成立Globaling株式會社，主要為制造業(yè)提供精益產(chǎn)品開發(fā)和經(jīng)營戰(zhàn)略的管理顧問服務。
主要著作有《TOC革命》（日本能率協(xié)會經(jīng)管中心）、《EMS戰(zhàn)略》（鉆石社）。翻譯作品有《豐田模式》《豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)》。

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