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ROE預(yù)算管理:培養(yǎng)經(jīng)營干部

ROE預(yù)算管理:培養(yǎng)經(jīng)營干部

作者：付小平
出版社：中信出版社出版時間：2021-09-01
開本： 其他 頁數(shù)： 276
本類榜單：管理銷量榜
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ROE預(yù)算管理:培養(yǎng)經(jīng)營干部 版權(quán)信息

  • ISBN：9787521734911
  • 條形碼：9787521734911 ; 978-7-5217-3491-1
  • 裝幀：一般膠版紙
  • 冊數(shù)：暫無
  • 重量：暫無
  • 所屬分類：>>

ROE預(yù)算管理:培養(yǎng)經(jīng)營干部 本書特色

適讀人群 ：企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者及企業(yè)CEO；企業(yè)中高層管理者；管理專業(yè)、會計專業(yè)、財務(wù)專業(yè)的老師和學(xué)生；從事預(yù)算管理（1）解決企業(yè)管理者不懂經(jīng)營的問題。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)面臨的共性問題是企業(yè)管理層沒有經(jīng)營意識和經(jīng)營抓手。通過ROE預(yù)算管理，可將企業(yè)管理者升維成面向全局的經(jīng)營者，將老板從經(jīng)營中解放出來，而轉(zhuǎn)換成投資者，進(jìn)而推動企業(yè)的健康發(fā)展。 （2）經(jīng)過實踐驗證的新型預(yù)算管理法。作者系實戰(zhàn)派財務(wù)管理專家，目前已將ROE預(yù)算管理系統(tǒng)以及財務(wù)三駕馬車系統(tǒng)導(dǎo)入了數(shù)萬家企業(yè)，歷經(jīng)了各行各業(yè)的實踐驗證，切實提升了企業(yè)ROE，落地性和可移植性強(qiáng)。 （3）案例豐富且實操性強(qiáng)。作者在書中所用的案例全部來自自己服務(wù)企業(yè)的經(jīng)歷，使用的方法和工具全部提煉于自己的操盤實踐，既符合實際，又有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。 （4）將晦澀的財務(wù)語言轉(zhuǎn)化成易懂的業(yè)務(wù)語言。作者跳出了財務(wù)專業(yè)的視角，站在經(jīng)營者的視角，將復(fù)雜的財務(wù)概念以及預(yù)算專業(yè)概念翻譯成簡單、形象、易懂的業(yè)務(wù)語言，讓讀者迅速掌握專業(yè)的財務(wù)概念，并很好地運(yùn)用。

ROE預(yù)算管理:培養(yǎng)經(jīng)營干部 內(nèi)容簡介

將企業(yè)管理者升維為經(jīng)營者的預(yù)算管理實戰(zhàn) 作者在實踐中調(diào)研發(fā)現(xiàn)，80%以上的中國本土企業(yè)做不好預(yù)算管理，而預(yù)算管理恰恰是企業(yè)經(jīng)營管理的抓手，更是將企業(yè)的管理者升維為經(jīng)營者的關(guān)鍵系統(tǒng)工具。因此，預(yù)算管理應(yīng)該是企業(yè)當(dāng)中的經(jīng)營管理層以及儲備干部不可或缺的元能力。 本書站在經(jīng)營者的視角，層層解剖了當(dāng)下企業(yè)導(dǎo)入預(yù)算體系過程中存在的認(rèn)知和行為誤區(qū)，給出了一套預(yù)算管理的系統(tǒng)框架和落地工具，提出了“ROE預(yù)算管理法”這一系統(tǒng)工具，并深入到系統(tǒng)工具內(nèi)部，圍繞預(yù)算管理的“三馬同心圓”模型，將復(fù)雜的財務(wù)和預(yù)算專業(yè)概念加以分解，解讀其中每一模塊的邏輯、方法以及工具，幫助企業(yè)家、管理層和儲備干部打通財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的壁壘，讓復(fù)雜的財務(wù)以及預(yù)算變得生動有趣、簡單易懂。

ROE預(yù)算管理:培養(yǎng)經(jīng)營干部 目錄

推薦序 V
自 序 IX

第1章 預(yù)算：經(jīng)營之“廟算” 001
預(yù)算即育人：管理者升維成經(jīng)營者，老板從經(jīng)營者回歸投資者 001
經(jīng)營閉環(huán)：戰(zhàn)略—計劃—預(yù)算—績效 005
戰(zhàn)略解碼：從戰(zhàn)略設(shè)計圖到經(jīng)營施工圖 014
經(jīng)營廟算：先勝后戰(zhàn) 021
傳統(tǒng)預(yù)算五宗罪 024

第2章 預(yù)算的底層邏輯 041
擇高而立：站在資本的維度看經(jīng)營 041
重新定義預(yù)算目標(biāo)：ROE 才是經(jīng)營的原點(diǎn) 045
驅(qū)動ROE 的三駕馬車：白馬盈利× 赤馬效率× 黑馬杠桿 047
范本研究：工商銀行與晨光文具 053
預(yù)算管理模型：三馬同心圓 057

第3章 搭班子：預(yù)算組織的“11N1”模型 063
1 個董事會：定ROE 目標(biāo) 064
1 個委員會：定三駕馬車方案 066
N 個管理員：培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門未來的接班人 075
1 個辦公室：連接業(yè)務(wù)與財務(wù) 081
編制程序：九步連貫預(yù)算法 083
分工邏輯：業(yè)務(wù)預(yù)算要覆蓋內(nèi)部價值鏈 089
預(yù)算重點(diǎn)：結(jié)合企業(yè)的“春夏秋冬” 093

第4章 白馬盈利預(yù)算 097
企業(yè)的“面子”：利潤表是經(jīng)理人的成績單 097
白馬盈利決定賺錢的強(qiáng)度 100
看成績：“三比五看法” 101
低成本創(chuàng)新的三條路徑 107
銷售預(yù)算：一切重新想象 112
生產(chǎn)預(yù)算：結(jié)合產(chǎn)品生命周期 115
采購預(yù)算：采用彈性預(yù)算法 116
費(fèi)稅預(yù)算：消滅混合成本 118
固定成本用零基，堅決反對按比例 120
變動成本找動因，單價單耗要算清 121
經(jīng)營決策的關(guān)鍵指標(biāo)：邊際貢獻(xiàn)率 125
多維盈虧平衡點(diǎn)：人人都是經(jīng)營者 128

第5章 赤馬效率預(yù)算 133
企業(yè)的“底子”：資產(chǎn)負(fù)債表是企業(yè)的家底 133
赤馬效率決定賺錢的速度 139
翻家底：揪出殺害利潤的“有毒資產(chǎn)” 141
應(yīng)收賬款：送給客戶的“三無貸款” 145
存貨：昨天賺利潤，今天殺利潤 150
固定資產(chǎn)：別成為“虛胖的大象” 154
營運(yùn)資產(chǎn)控天數(shù)：賬齡預(yù)算法 159
造血能力表：從管理余額到管理天數(shù) 161
應(yīng)收賬款預(yù)算 165
存貨預(yù)算 169
應(yīng)付賬款預(yù)算 171
資本支出預(yù)算 172

第6章 黑馬杠桿預(yù)算 175
企業(yè)的“里子”：現(xiàn)金流量表是企業(yè)的血液系統(tǒng) 175
黑馬杠桿：控得好是天使，控不好是魔鬼 180
現(xiàn)金流量看健康，生命周期定決策 182
企業(yè)負(fù)債率的制定策略 187
警惕“自殺式”投資陷阱：短債長投 189
類金融創(chuàng)新：三種零成本融資策略 193
現(xiàn)金流預(yù)算：間接法 201

第7章 ROE 預(yù)算：從業(yè)務(wù)預(yù)算到財務(wù)預(yù)算 205
平衡財務(wù)預(yù)算 205
平衡ROE 預(yù)算 209

第8章 預(yù)算管理：全員目標(biāo)管理，人人都是經(jīng)營者 213
預(yù)算不是上枷鎖，而是定規(guī)則 213
預(yù)算管理：圍繞ROE 做全員目標(biāo)管理 219
預(yù)算管控的28 字方針 224
預(yù)算內(nèi)費(fèi)用≠必須投入 229
每月報告：改善經(jīng)營管理 232
預(yù)算報告：分析達(dá)標(biāo)的“進(jìn)度條” 237
不要用正確的方法做出錯誤的決策 247
每年評估：管控預(yù)算偏差率 255
獎勵預(yù)算準(zhǔn)確率：評估積分榜 258


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ROE預(yù)算管理:培養(yǎng)經(jīng)營干部 節(jié)選

傳統(tǒng)預(yù)算五宗罪前面我講述了預(yù)算與經(jīng)營的關(guān)系，也厘清了預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營的價值。現(xiàn)在，我們再來反觀一下當(dāng)下的中小民營企業(yè)，看它們在預(yù)算管理上會犯哪些錯誤。從我對諸多企業(yè)的觀察來看，這些錯誤大多可以歸納為五個方面，這也被我戲稱為傳統(tǒng)預(yù)算的“五宗罪”。目標(biāo)不對：員工賺得盆滿缽滿，老板窮得叮當(dāng)響我曾經(jīng)輔導(dǎo)一家企業(yè)，這家企業(yè)一年大約有8億元的營收規(guī)模。實際上，在我進(jìn)入這家企業(yè)之前，它的預(yù)算系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行了三年，但其效果卻不盡如人意。這家企業(yè)的創(chuàng)始人告訴我，其公司不僅導(dǎo)入了預(yù)算體系，并且績效系統(tǒng)也做得很好。連續(xù)三年，生產(chǎn)部、采購部和銷售部的績效指標(biāo)都完成了。當(dāng)然，老板堅守承諾，兌現(xiàn)了當(dāng)年年初定下的績效獎勵：采購總監(jiān)完成年度KPI目標(biāo)，獎勵一輛寶馬3；生產(chǎn)總監(jiān)完成年度KPI目標(biāo)，獎勵一輛寶馬5；銷售總監(jiān)完成年度KPI目標(biāo)，獎勵一輛寶馬7。然而，吊詭的是，管理層的績效獎金都拿走了，老板卻窮得叮當(dāng)響。老板見了我以后，相當(dāng)疑惑地問我：“付老師，我真的想不明白，為什么各個部門的KPI都達(dá)標(biāo)了，錢都拿走了，我自己卻窮得叮當(dāng)響！”我問他：“那你們買寶馬的錢是從哪里來的呢？”他無奈地答道：“寶馬是按揭貸款購買的！”按道理說，部門總監(jiān)都得到了寶馬豪車，老板應(yīng)該獎勵自己私人飛機(jī)。但是，翻開這家企業(yè)的報表，我發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)盡管利潤數(shù)據(jù)創(chuàng)歷史新高，但賬上卻沒有現(xiàn)金流。緊接著，我仔細(xì)分析了這家公司的預(yù)算體系。問題出在哪里呢？這家企業(yè)定的預(yù)算目標(biāo)偏了——這家企業(yè)是以利潤為預(yù)算目標(biāo)的，只考核利潤，不考核資產(chǎn)效率，也不考核現(xiàn)金流。如此一來，采購部要完成利潤指標(biāo)非常簡單，即一味地壓低采購價格。不過，供應(yīng)商既要降低價格，又不能偷工減料，那它們拿什么當(dāng)作談判的籌碼呢？賬期。過去，所有供應(yīng)商都允諾給這家企業(yè)60天的賬期；現(xiàn)在，采購部為了壓低采購價格，主動要求放棄60天賬期，并向供應(yīng)商承諾先打款再發(fā)貨。這樣一來，采購部的利潤指標(biāo)就完成了。然而，雖然采購部的利潤指標(biāo)完成了，但是先打款卻給公司造成了巨大的現(xiàn)金流壓力。銷售部要完成利潤指標(biāo)也簡單，只需要放松信用管控就可以了。過去，只有經(jīng)過嚴(yán)格審批的客戶才可以得到授信，享受一定時間的賬期。但是，現(xiàn)在只要保證利潤，銷售部就給予客戶半年的賬期。這樣一來，錢還沒收回來，貨卻發(fā)出去了。根據(jù)我國的會計準(zhǔn)則，只要貨發(fā)出去了，收入就有了；有了收入，利潤就有了。這會造成什么問題呢？從表面上看，銷售部創(chuàng)造的利潤非常高，但是這些利潤卻是應(yīng)收賬款，即這些錢沒有進(jìn)入公司的口袋，而是躺在客戶的口袋里。因此，這些利潤是白條利潤，根本沒有真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，反而讓企業(yè)承擔(dān)了稅收成本。更可怕的是，一旦這些應(yīng)收賬款收不回來，變成壞賬，這筆錢就從企業(yè)的利潤變成了企業(yè)的成本。同樣，只要發(fā)貨量足夠，生產(chǎn)部的產(chǎn)能指標(biāo)也能完成，*終生產(chǎn)部的利潤指標(biāo)也就完成了。但是，生產(chǎn)部的這些產(chǎn)能并沒有真正轉(zhuǎn)化為公司的現(xiàn)金流，這才是*大的悲劇。從表面上看，采購部、銷售部、生產(chǎn)部的利潤指標(biāo)都完成了，但是企業(yè)的資產(chǎn)效率和現(xiàn)金流健康卻無人問津。銷售部只負(fù)責(zé)銷售，卻沒有人管理回款，這導(dǎo)致這家企業(yè)的應(yīng)收賬款居高不下。這就意味著，這家企業(yè)的利潤大部分都是賬面利潤，而不是現(xiàn)金利潤。雪上加霜的是，現(xiàn)金流本來就緊張，這家企業(yè)卻收不到回款，采購部又需要提前預(yù)付貨款給供應(yīng)商，從而導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流愈加吃緊。歸根結(jié)底，正是這家企業(yè)預(yù)算的終極目標(biāo)發(fā)生了偏移，導(dǎo)致各個部門的KPI都完成了，企業(yè)卻為此付出了沉重的代價：采購部為了完成利潤目標(biāo)，犧牲了供應(yīng)商賬期，導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流吃緊；銷售部為了完成利潤目標(biāo)，犧牲了銷售回款，導(dǎo)致企業(yè)的利潤躺在客戶的口袋里。*終的結(jié)果毫無懸念：這家企業(yè)的利潤目標(biāo)超額實現(xiàn)，而資產(chǎn)效率卻越來越低，現(xiàn)金流也極度緊張，所謂的利潤只不過是紙面富貴而已。這個案例警示我們：一旦預(yù)算的終極目標(biāo)不對，一切努力就都是白費(fèi)。遺憾的是，從我的調(diào)研數(shù)據(jù)來看，90%以上的企業(yè)設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)都是錯誤的，它們習(xí)慣于以利潤為終極目標(biāo)來做預(yù)算，這是預(yù)算管理的**宗罪。實質(zhì)上，股東投資企業(yè)要的是ROE，而不是利潤。因此，企業(yè)應(yīng)該圍繞ROE這個預(yù)算終極目標(biāo)來編制預(yù)算和管理預(yù)算。在后文中，我將詳細(xì)地展開論述。這里我們只需要知道，ROE是一個高維的預(yù)算指標(biāo)，它等于盈利能力（凈利潤率）、資產(chǎn)效率（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）和金融杠桿（經(jīng)營風(fēng)險）的乘積。我們不難發(fā)現(xiàn)，利潤只是影響ROE的一個因素而已。如果企業(yè)在做預(yù)算的過程中只關(guān)注利潤，甚至為了利潤犧牲資產(chǎn)效率和金融杠桿，那么*終股東依然可能拿不到預(yù)期的回報。責(zé)任不清：財務(wù)部的偽預(yù)算指導(dǎo)不了真業(yè)務(wù)預(yù)算管理的第二宗罪是什么？預(yù)算體系的責(zé)任主體不清。預(yù)算本應(yīng)該是一項全員參與的經(jīng)營管理活動。然而，在現(xiàn)實經(jīng)營中，大多數(shù)老板都把預(yù)算工作交給財務(wù)部來執(zhí)行，這就導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門從上到下不介入、不支持、不配合。財務(wù)部為了完成工作任務(wù)，閉門造車，單打獨(dú)斗“湊”預(yù)算，直接導(dǎo)致預(yù)算變預(yù)測，根本無法實現(xiàn)資源配置的功能。我在課堂上做過多次調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：80%以上中小企業(yè)的預(yù)算都是由財務(wù)部單打獨(dú)斗完成的。每年一到年底，老板就會要求財務(wù)負(fù)責(zé)人根據(jù)當(dāng)年度1～11月實際的會計數(shù)據(jù)，做一些加加減減的調(diào)整，預(yù)測出第二年的收入和支出明細(xì)表。我的一位學(xué)員是一家制造型企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理，這家企業(yè)年銷售規(guī)模達(dá)5億元，員工約有300人。她在課堂上向我抱怨道：“去年年底，我整整花了兩個月時間，天天加班加點(diǎn)，拼湊了十幾套預(yù)算方案，老板都不滿意，這令我苦不堪言！我*怕做這種毫無意義的數(shù)字游戲！逼鋵，這種企業(yè)做的根本就不是預(yù)算，而是預(yù)測。這種預(yù)測本質(zhì)上是財務(wù)與業(yè)務(wù)兩層皮的偽預(yù)算，與業(yè)務(wù)經(jīng)營的資源配置一點(diǎn)關(guān)系也沒有。實質(zhì)上，預(yù)算不應(yīng)該成為財務(wù)部的獨(dú)角戲，而應(yīng)該是企業(yè)上下所有人共同分工合作的一部作品。因為財務(wù)部并不生產(chǎn)數(shù)據(jù)，它只是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的搬運(yùn)工，所有的數(shù)據(jù)都應(yīng)該來自業(yè)務(wù)部門。試想一下，當(dāng)業(yè)務(wù)部門沒有真正參與預(yù)算編制時，預(yù)算體系還能真正反映出業(yè)務(wù)部門的真實運(yùn)營情況嗎？因此，當(dāng)財務(wù)和業(yè)務(wù)是兩層皮時，企業(yè)編制出來的預(yù)算一定是偽預(yù)算，而偽預(yù)算又怎么能指導(dǎo)真業(yè)務(wù)呢？一位銷售經(jīng)理在上完我的預(yù)算課程后，講了一段發(fā)自肺腑的話：“原來在我們公司，預(yù)算是老板一個人定的。我們總覺得大公司都在做預(yù)算，所以我們也應(yīng)該做。但是，具體為什么要做預(yù)算，我們并不知道。另外，原來我們做預(yù)算的邏輯也是錯的：老板把預(yù)算交給財務(wù)部門來做，而財務(wù)部門與我們業(yè)務(wù)部門根本沒有接觸；只要老板和財務(wù)經(jīng)理兩個人拍腦袋覺得合理，再參考往年的數(shù)據(jù)，預(yù)算就差不多被敲定了。作為業(yè)務(wù)部門，我們只做收入預(yù)算，甚至連利潤都不太關(guān)注，因為利潤也是財務(wù)部門在核算。我們只需要認(rèn)真做好銷售收入的預(yù)算，到年底有錢分了，便皆大歡喜。但是，在學(xué)完付老師的課以后，我才知道預(yù)算確實是應(yīng)該所有人共同參與的事情，因為每個數(shù)字背后都要靠業(yè)務(wù)部門來支撐。如果只有老板和財務(wù)部門推算的話，*后做出來的預(yù)算是不真實的！币虼，企業(yè)家和管理層一定要突破過去對預(yù)算的認(rèn)知，明白預(yù)算不是財務(wù)部門的工作，而是全員都要參與的工作。預(yù)算與人人有關(guān)，只有當(dāng)所有人都參與到預(yù)算編制和管理的過程中，預(yù)算數(shù)據(jù)才是真正貼合業(yè)務(wù)的真實數(shù)據(jù)，才能真正成為企業(yè)經(jīng)營的標(biāo)尺。方法不當(dāng)：預(yù)算的季度性“難產(chǎn)”第三宗罪是方法不當(dāng)，導(dǎo)致預(yù)算“難產(chǎn)”。許多企業(yè)抓不到預(yù)算的本質(zhì)，缺乏專業(yè)、有效的預(yù)算工具。面對一大堆數(shù)字、表單，管理層忙亂無章，來來回回討論3～6個月，也無法完成預(yù)算定稿，耗時耗力。*后的結(jié)果是，所有人都疲憊不堪、怨聲載道。我曾經(jīng)輔導(dǎo)一家上市公司，其銷售規(guī)模處于行業(yè)前列，每年保持30%以上的收入增長。詭異的是，這家公司的股價卻一頭朝下、疲軟不堪，股東非常不滿意。我打開這家公司的年報，發(fā)現(xiàn)這家公司的ROE遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，沒有獲得任何機(jī)構(gòu)投資人的關(guān)注。在當(dāng)年3月進(jìn)入這家上市公司輔導(dǎo)時，我發(fā)現(xiàn)它的年度預(yù)算還沒有批下來。于是，我詢問總經(jīng)理：“你們公司是什么時候開始啟動預(yù)算的呢？”總經(jīng)理無奈地答道：“付老師，我們從去年9月就啟動了，來來回回折騰了很多遍，就是沒法達(dá)成共識！焙髞，在訪談的過程中，這家公司的一位高管與我開玩笑地說道：“付老師，我電腦里的預(yù)算版本，一開始以月來命名——10月版、11月版、12月版，后來變成以天來命名，*后命名為吐血版、打死都不改版……”作為一家上市公司，上一年9月啟動預(yù)算，到了第二年3月居然沒有結(jié)果，為什么？從表面上看，問題好像是出在多個部門各自為政，又缺乏一套統(tǒng)一的科學(xué)方法，*后導(dǎo)致預(yù)算的 “季度性難產(chǎn)”。然而，我認(rèn)為這還沒有觸及根本的問題。這家企業(yè)根本的問題在于，經(jīng)營者沒有真正理解預(yù)算管理的本質(zhì)和邏輯。預(yù)算不是各部門的“圈地運(yùn)動”，不是想方設(shè)法地把資源圈進(jìn)來，而是要站在全局的高度，為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)做*有效的資源配置。預(yù)算系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營的抓手，而經(jīng)營企業(yè)歸根結(jié)底是經(jīng)營資源，如何才能保證公司的資源得到充分利用呢？你必須確保資源配置與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)上下一致，將戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算和績效一以貫之，全部打通。戰(zhàn)略是企業(yè)未來的樣子，戰(zhàn)略要落地，必須有計劃。而企業(yè)要完成這些計劃，應(yīng)該配置多少人力、財力、物力呢？這些都是預(yù)算必須要解決的問題。尤其是處于擴(kuò)張期的企業(yè)，如果沒有科學(xué)的資源配置體系，就有可能盲目投資，*后導(dǎo)致過度負(fù)債，倒在現(xiàn)金流上。所以，戰(zhàn)略—計劃—預(yù)算—績效是循環(huán)驅(qū)動的。因此，預(yù)算不是簡單的數(shù)字游戲，做預(yù)算既不是填數(shù)據(jù)、填表單，也不是和公司談判，想盡一切辦法把錢和資源圈進(jìn)來。預(yù)算是要將戰(zhàn)略和計劃做數(shù)字化推演以及分解，將公司的預(yù)算目標(biāo)拆解到每個部門、每個崗位、每個人頭上。從這個角度來看，預(yù)算是一套嚴(yán)密而精確的分工體系。只有找到了分工的底層邏輯，企業(yè)才能快速地找到預(yù)算的框架系統(tǒng)，幫助企業(yè)上下迅速達(dá)成共識，并找到一套流程化的預(yù)算編制方法。如果更進(jìn)一步思考，預(yù)算管理應(yīng)該成為企業(yè)上下共同的思維方式。北京大學(xué)國家發(fā)展研究院的陳春花教授對于預(yù)算的價值，發(fā)表過一段發(fā)人深省的評論，她說：“預(yù)算控制管理，核心是組織上下要形成同一個對話體系，用共同的標(biāo)準(zhǔn)來對話。因為有共同的對話體系，大家講一樣的標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)注共同的要素、有共同的認(rèn)知，就可以讓整個經(jīng)營管理進(jìn)入一個非常容易理解的狀態(tài)。這種理解就會達(dá)成共識，有了共識就可以解決問題。很多時候，公司無法達(dá)成一致，你說你的，我說我的，并不應(yīng)該完全歸結(jié)為文化的問題，也許是并沒有形成共同的標(biāo)準(zhǔn)，無法用一套相同的評價體系來做出評價。標(biāo)準(zhǔn)缺失，評價不一致，是無法對話并達(dá)成共識的，這一點(diǎn)顯得尤為重要！蔽曳浅Ｙ澩惔夯ń淌诘挠^點(diǎn)。從某種意義上說，預(yù)算不僅僅是一種管理工具，更應(yīng)該上升為組織共同的思維方式，沉淀為企業(yè)的文化基因。只有正確理解預(yù)算的本質(zhì)，并沿著本質(zhì)找到一套預(yù)算的框架體系，且在日復(fù)一日的訓(xùn)練當(dāng)中內(nèi)化為所有人共同的思維方式，它才能真正沉淀為企業(yè)方法論，解決預(yù)算的“難產(chǎn)”問題。一言以蔽之，要找到編制預(yù)算的正確方法，企業(yè)全員首先要理解經(jīng)營模式，包括戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算和績效四大環(huán)節(jié)。預(yù)算的編制必須以各個部門的年度計劃為依據(jù)，而年度計劃又必須與公司戰(zhàn)略保持一致。有了這個共識，企業(yè)才可以真正開始編制預(yù)算。編制預(yù)算前，企業(yè)要建立預(yù)算委員會，培養(yǎng)預(yù)算管理員，把董事會設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)ROE分解為白馬盈利、赤馬效率和黑馬杠桿，再以各個部門的工作計劃為依據(jù)編制業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算匯總平衡三大報表，計算三駕馬車數(shù)據(jù)，從三個維度來評估資源配置結(jié)果是否滿足預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算編制需要從上到下、從下到上反復(fù)多次討論后才能定稿。關(guān)于具體的預(yù)算編制及管理方法，后文會給出詳細(xì)的方法以及落地工具。只編不管：管預(yù)算=砍費(fèi)用在調(diào)研時，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的預(yù)算淪為形式主義。每年年底，很多企業(yè)大張旗鼓地編制預(yù)算，一時間轟轟烈烈，但是等到預(yù)算編制工作塵埃落定之后，預(yù)算方案就悄無聲息地躺在抽屜里“睡大覺”。也就是說，企業(yè)只編不管，根本沒有按照預(yù)算方案進(jìn)行管理。造成這種現(xiàn)象的根源是什么呢？真正的毒瘤藏在員工的心里，他們對預(yù)算的認(rèn)知是“管預(yù)算=砍費(fèi)用”。有一位管理者做過一個形象的比喻，他說：“過去我們是一匹野馬，可以隨意在草原上馳騁，而預(yù)算就是要給我們套上韁繩。”這個比喻背后透露出什么意思呢？當(dāng)企業(yè)沒有預(yù)算系統(tǒng)時，某個部門想花錢，只要老板點(diǎn)頭就可以了。一旦有了預(yù)算系統(tǒng)，經(jīng)費(fèi)的撥付就必須經(jīng)過嚴(yán)格的預(yù)算審批流程，老板說了不算，這就導(dǎo)致員工從內(nèi)心深處抵觸預(yù)算。因此，對于導(dǎo)入預(yù)算系統(tǒng)，全公司往往只有老板一個人積極響應(yīng)，財務(wù)部門*多幫助老板填表格、做數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門往往陽奉陰違。面對這種境況，企業(yè)想要用財務(wù)部門編制的預(yù)算來做管理，豈不是癡人說夢？事實正好相反，預(yù)算系統(tǒng)不是為了給員工上枷鎖，而是設(shè)計一套花錢的規(guī)則，只要管理層能夠有效地掌握這套規(guī)則，花錢應(yīng)該是更方便了，而不是更麻煩了。實質(zhì)上，預(yù)算不僅僅是財務(wù)計劃，更是業(yè)務(wù)部門經(jīng)營管理的導(dǎo)航系統(tǒng)。這句話應(yīng)該怎么理解呢？首先，在任何項目開始之前，企業(yè)都要先算后做，對項目進(jìn)行數(shù)字化推演。任何人想要花錢，都要先算出花錢的效果。如果算不出花錢的效果，那么這筆錢該不該花，就必須掂量掂量了。在項目執(zhí)行過程中，預(yù)算更是每個崗位、每名員工的導(dǎo)航系統(tǒng)，每個崗位、每個員工都需要按照預(yù)算數(shù)字來執(zhí)行。在事后，企業(yè)更是要根據(jù)預(yù)算這把標(biāo)尺，對每個崗位、每名員工的工作成果進(jìn)行測量和評價，并以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行績效考核。所以，預(yù)算管理不僅應(yīng)該包括事前計算，更應(yīng)該是貫穿于事前、事中和事后的一條管理主線。事實上，預(yù)算編制只是整個預(yù)算體系前端的基礎(chǔ)工作，其真正的目的在于為后續(xù)的預(yù)算管理提供一套數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)，一套可量化的導(dǎo)航系統(tǒng)。首先，企業(yè)通過預(yù)算編制來完成目標(biāo)分解，將目標(biāo)分解到每人每天，然后再通過每日管控、每月報告和每年評估來進(jìn)行全方位的追蹤，形成完整的數(shù)據(jù)化運(yùn)營管理體系，幫助各個業(yè)務(wù)部門快速復(fù)盤自己的工作是否取得成效。如果沒有取得預(yù)期的效果，企業(yè)就需要根據(jù)預(yù)算偏差數(shù)據(jù)找到真因，并持續(xù)優(yōu)化迭代。因此，預(yù)算不應(yīng)該是束之高閣的文件，而應(yīng)該成為一把評估經(jīng)營管理的標(biāo)尺：企業(yè)花出去的每一分錢達(dá)到預(yù)期效果了嗎？每個崗位、每名員工每個月都會對其承諾的KPI數(shù)字達(dá)標(biāo)率進(jìn)行檢查嗎？企業(yè)每年都對預(yù)算偏差率進(jìn)行評估并兌現(xiàn)獎懲了嗎？企業(yè)如果只編不管，那么導(dǎo)入全面預(yù)算系統(tǒng)就無異于“買櫝還珠”。

ROE預(yù)算管理:培養(yǎng)經(jīng)營干部 作者簡介

實戰(zhàn)派財務(wù)管理和資本運(yùn)營專家，中國注冊會計師，人稱“付三馬”，財務(wù)三駕馬車系統(tǒng)創(chuàng)始人，行動教育集團(tuán)精品課程“財務(wù)模式”和“資本模式”授課導(dǎo)師，行動基金聯(lián)合創(chuàng)始人。先后就職于中國南方航空動力機(jī)械集團(tuán)、美國聯(lián)合技術(shù)公司、復(fù)星集團(tuán)、天虹紡織集團(tuán)、經(jīng)緯置地等多家上市公司和《財富》世界500強(qiáng)公司，特別是曾在綜合類民營上市公司復(fù)星集團(tuán)擔(dān)任8年財務(wù)總監(jiān)，親眼見證并推動了復(fù)星集團(tuán)上百宗波瀾壯闊的資本并購交易。截至2021年6月，參加過付小平導(dǎo)師“財務(wù)模式”“資本模式”課程及論壇的企業(yè)家、高管達(dá)70000人，參加過付小平導(dǎo)師“全面預(yù)算方案班”的企業(yè)超過110家，聘請付小平導(dǎo)師入企輔導(dǎo)的企業(yè)有61家，包括合力泰、南方軸承、新綸科技等多家上市公司。

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