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干就對了 業(yè)績增長九大關(guān)鍵

干就對了 業(yè)績增長九大關(guān)鍵

作者：俞朝翎
出版社：中信出版社出版時間：2020-11-01
開本： 16開 頁數(shù)： 312
本類榜單：管理銷量榜
中 圖 價:¥43.5(6.3折) 定價  ¥69.0 登錄后可看到會員價
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干就對了 業(yè)績增長九大關(guān)鍵 版權(quán)信息

干就對了 業(yè)績增長九大關(guān)鍵 本書特色

√被梁寧稱為有邏輯、有規(guī)則還有溫度的書。被鄧康明稱為純粹的阿里味和阿里精神管理者。湖畔大學(xué)副校長盧洋說俞朝翎是對阿里了解真實全面的人，被新潮傳媒創(chuàng)始人稱本書為有方法和場景指導(dǎo)的書。 √管理的顆粒度：把管理的幾個關(guān)鍵的要素做細分，讓管理者看此書時能夠針對自己的問題找到解決的方法，通俗易懂，易于學(xué)習。 √增長的價值和意義。平衡增長和不平衡增長很多企業(yè)多有表現(xiàn)和偏差，很多企業(yè)過多的依賴于新業(yè)務(wù)的拓展而忽略了管理在業(yè)務(wù)發(fā)展中的基礎(chǔ)性作用，在不平衡中找到平衡業(yè)績的確定性，是本書的價值。

干就對了 業(yè)績增長九大關(guān)鍵 內(nèi)容簡介

面對當前的經(jīng)濟形勢，所有企業(yè)都在開源節(jié)流。在這樣的大背景下，銷售帶來業(yè)績增長（現(xiàn)金流）對于企業(yè)和個人的重要性不言而喻。其實，單純增長遠遠不夠，那么如何做到持續(xù)甚至爆發(fā)式業(yè)績增長呢？在阿里巴巴任職13年的鐵軍主帥，一手打造了阿里巴巴旗下風格剽悍、充滿戰(zhàn)斗力的中供鐵軍，并被馬云稱為阿里巴巴的“定海神針”的俞朝翎在這本書中系統(tǒng)復(fù)盤了他的心法——業(yè)績增長九大關(guān)鍵。 這本書以實干為基調(diào)，不僅深度挖掘?qū)崿F(xiàn)業(yè)績增長的關(guān)鍵步驟——管理基礎(chǔ)、目標策略、組織設(shè)計、人才升級、績效管理、拿到結(jié)果、培育強將、團隊建設(shè)、文化塑造，還剖析了阿里鐵軍主帥的實戰(zhàn)心得，如開發(fā)員工的心力、體力、腦力，明確目標的心動點和成就點，對KPI實行雙軌考核，推動隊伍成長進化的“五狂”（狂跑、狂問、狂總結(jié)、狂訓(xùn)練、狂分享），保證業(yè)績不下滑的金銀銅牌制度，復(fù)盤反思的Review法，北斗七星選人法……*終讓管理工作更具操作性和顆粒度。

干就對了 業(yè)績增長九大關(guān)鍵 目錄

自序　

學(xué)心法：管理者**的素養(yǎng)　

01視人為人：管理方法不管用，是因為沒有管到“心”　

02管理要義：管理要通過別人拿結(jié)果　

03管理進階：管理要使眾人行　


定目標：方向與策略對了，路才好走　

01合理定目標，別被目標打臉　

02謀定而后動，圍繞目標選對執(zhí)行策略　

03商業(yè)模式九法：讓執(zhí)行策略真正落實　


搭班子：組織架構(gòu)夠敏捷，業(yè)務(wù)才能跑得快　

01符合業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)設(shè)計　

02用大中臺武裝業(yè)務(wù)前線　

03解密賦能業(yè)務(wù)的阿里政委體系　

04清晰制定崗位職責　


選人才：管理*大的浪費是在錯誤的人身上花時間　

01畫出“美人圖”，遇見對的人　

02人才盤點，給組織做一次體檢

03知人知面知心，面試中的“望聞問切”法　

04扶上馬，送一程：空降兵如何落實　


做激勵：讓員工從被迫執(zhí)行到主動行動　

01扣動員工的心靈扳機，激發(fā)無限可能　

02向下傳達目標，先要“定對”再“管對”　

03對得起雷鋒：如何做好績效考核　


出業(yè)績：如何正確追過程、拿結(jié)果　

01業(yè)績提升三大抓手：量、技能與心態(tài) 　

02可復(fù)制的執(zhí)行力：如何讓團隊上下同力　

03阿里上市背后的“金銀銅牌制度”　

04為什么大多數(shù)公司的復(fù)盤都是浪費時間　


育強將：打破業(yè)務(wù)增長的邊界　

01員工能力上不去，十六字方針搞定員工輔導(dǎo)　

02老員工失去激情，如何帶他突破天花板　

03怕明星員工離職？體系化培養(yǎng)業(yè)務(wù)接班人　

04管理要有高壓線，讓員工知道不能做什么　

05學(xué)會解聘：如何應(yīng)對不適合團隊的人　


建團隊：帶團隊就是帶人心　

01信任是管理的基礎(chǔ)　

02如何解決團隊里的利益糾紛 　

03讓新老員工快速融合　

04做好團隊建設(shè)　


煉文化：業(yè)務(wù)管理的*高境界　

01企業(yè)文化：卓越公司與優(yōu)秀公司之間的天塹　

02文化萃。4個步驟提煉你的團隊文化　

03文化落實：4個階段把文化種到員工心里　

04文化應(yīng)用：打造戰(zhàn)斗文化　


展開全部

干就對了 業(yè)績增長九大關(guān)鍵 節(jié)選

03阿里上市背后的“金銀銅牌制度” 業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中有一個很關(guān)鍵的點，即如何讓業(yè)務(wù)人員保持高昂的情緒，*常見也*有效的方法就是物質(zhì)激勵。 所謂重賞之下必有勇夫，一個好的激勵制度，會極大地提高員工的能動性，讓他敢于挑戰(zhàn)更艱巨的任務(wù)。一個有問題的激勵制度也會極大地打消員工的積極性，或者只能階段性地提升員工的積極性，甚至犧牲長遠利益來獲得短期利益。如何制定一個能持續(xù)激勵員工的制度呢？ 很多公司使用的銷售激勵制度是階梯式的，比如一個月做到10萬元，會給10%的提成，做到30萬元給15%，等等。這樣的制度好不好？好，因為它會讓員工知道做得越多，得到的越多，會讓員工在考核周期內(nèi)使勁往前沖。但是它也有一個問題，就是業(yè)績產(chǎn)出會不平穩(wěn)。比如有的員工這個月做了30萬元，拿了15%的獎勵，下個月因為一些原因懈怠了，在開頭的時候沒有做好，心里就會想反正上個月拿了不少，這個月就這樣吧。于是他會把一些可能成交的單子放到下個月，以沖刺下個月的高提成？墒堑搅讼聜月，未必就能成交。所以這種激勵制度就會造成業(yè)績波動，一個月高，一個月低。對公司來說，很重要的一點是保持業(yè)績穩(wěn)定高速增長，而不是這種波浪式增長，特別是對一些上市公司而言更是如此，業(yè)績的波動會極大地影響股市。阿里是如何解決這個問題的呢？ 21世紀初的時候，阿里想上市，所以業(yè)績不能出現(xiàn)忽高忽低的情況。經(jīng)過一段時間的研究，我們*終采用了“本月業(yè)績決定下個月牌級”的制度，也就是本月的業(yè)績決定下個月的提成比例。當時我們把提成的階梯比例劃分成三檔，即金牌、銀牌、銅牌。 比如業(yè)績6萬元以下是銅牌，提成是9個點；6萬元～10萬元是銀牌，提成是12個點；10萬元以上是金牌，提成是15個點。 一個新入職的員工按照正常的邏輯，提成比例應(yīng)該是15個點，能拿15000元。但在按照當月業(yè)績決定下月提成的邏輯下，由于他剛?cè)肼殻岢杀壤挥衅鹗嫉?%，所以這個月他的業(yè)績是9000元，少了很多。但他第二個月的牌級提成點是15個點，這樣的話他在高提成的刺激下，第二個月不得不努力干，如果做少了豈不是浪費了15個提成點？所以做完**個月，在第二個月就會更努力拿到更好的業(yè)績，第二個月拿到了好業(yè)績，同時把第三個月的提成比例也提高了。這是一個正向循環(huán)，做得越多，拿得越多，拿得越多，做得會更多。所以他會一直努力，哪怕有一個月開頭做得不好，也不會懈怠，因為他知道這個月做得不好，下個月肯定更不好過。 這個方法也可以避免員工留單的問題，也就是原本在當月決定當月牌級的時候，員工就會把單子壓著，壓到下一個月，沖刺高提成。當這個月業(yè)績決定下個月牌級的時候，能簽的單他會立馬簽掉。這就會降低留單的沖擊力，讓業(yè)績有一個持續(xù)增長的過程。 阿里自從采用這個制度以后，業(yè)績整體上都是穩(wěn)步增長的。這個制度對阿里后來的上市也發(fā)揮了很大作用。 這個制度也需要一些配套制度。曾經(jīng)有一家公司用這套制度，執(zhí)行了兩年，甚至還聘用了阿里的大區(qū)總經(jīng)理幫忙落實，但*后還是沒有取得理想的效果。于是他們找我做交流，說：“你看看這個情況，這個制度我們都是原封不動復(fù)制過來的，卻搞不下去了，你幫我出出主意！庇谑俏曳治隽艘幌滤麄兊膱(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題出在架構(gòu)里很重要的崗位——主管，主管崗位沒有設(shè)置好，進而破壞了這個制度的執(zhí)行。 具體體現(xiàn)在以下三個方面。 **，主管沒有做好賦能工作，沒有按照業(yè)務(wù)漏斗圖的流程幫助員工提升量和技能，穩(wěn)定心態(tài)，沒有幫助員工儲備A類客戶，特別是沒有幫助下個月可以拿到金牌的員工。到了下個月，由于A類客戶儲備不足，業(yè)績就做得一般，不僅浪費了高提成點，而且到下下個月提成點也不會很高。這樣金銀銅牌就會從原本的正向循環(huán)，變成惡性循環(huán)。 第二，主管自己沒有形成每月、每周、每日的工作習慣，沒有標準化的動作，沒有做好檢查監(jiān)督工作，也沒有幫助員工建立每月、每周、每日的工作習慣，導(dǎo)致過程量不可控。金銀銅牌是從結(jié)果量上進行激勵，但要想有一個好的結(jié)果必須要有好的過程，也就是過程量要得到控制，這就必須依托每月、每周、每日的習慣。所以金銀銅牌的落實必須和前文提到的業(yè)務(wù)漏斗和工作習慣相結(jié)合。 第三，主管搶單。銷售主管有兩種：一是既考核團隊業(yè)績，本人也有業(yè)績指標；二是只考核團隊整體業(yè)績，沒有個人業(yè)績指標。**種又帶團隊又拿業(yè)績，主管就很容易忙著自己做業(yè)績，甚至會出現(xiàn)搶單的狀況。 所以主管輔導(dǎo)員工的時間和精力就會減少，員工的能力就得不到成長，業(yè)績自然就提高得慢，同時員工滿意度也會降低，長此以往，團隊就會出問題。第二種情況會好一些，主管不會直接搶單，但是也有一個問題——暗箱操作。主管自己簽單，他跟張三說：“凡是我簽的單子，80%的提成給我，20%給你，你干不干？”張三肯定干。因為有了業(yè)績，員工下個月的牌級就高了，同時還有20%的收入。為了避免主管搶單或者暗箱操作，在阿里我們規(guī)定主管只負責帶團隊，自己不用做業(yè)績，同時有一條高壓線：凡是暗箱操作的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，主管和員工會立即被開除。我們會告訴所有組員，哪一個主管敢向你要錢，這個主管就會被開除，同時你也會被辭退。因為收賄受賄是一條線的，這個制度非常清晰。這樣主管就會全心全力輔導(dǎo)員工，提升員工的能力，解決員工的問題，從而提升團隊整體的業(yè)績。 當然也有一些特例，在銷售中有一個場景叫作授之以魚，而非授之以漁！棒~”就是直接結(jié)果，主管自己簽單，然后把業(yè)績送給下屬。同時，業(yè)績也要歸下屬。我們之前有一個新員工在試用期快結(jié)束時業(yè)績還不達標，但我們覺得這個員工的態(tài)度、價值觀都很好，他很努力，我們教給他的方法他都在用，只是差點火候，所以包括主管在內(nèi)，我們所有人都幫他拿單。他在*后五天把單子簽了回來，于是就留了下來，從第四個月、第五個月開始，他的業(yè)績就飛快上漲，后來還成為我們的銷售冠軍。 如何判斷員工是不是值得幫助呢？ **，看他是否努力。第二，看他對這個事業(yè)是否足夠喜歡。第三，看他對于成功的渴望是否足夠大。第四，看他的價值觀好不好。如果他符合這四條，就值得幫，我們就會幫他拿單，讓他活下去。以后再有新員工讓他帶的時候，他就會想起當時我們帶他的時候所做的事情，也會盡心盡力幫徒弟活下去。在阿里，我們稱兄弟情為老員工帶新員工，雖然我沒有義務(wù)幫你拿業(yè)績，但你是我的徒弟，我會無償幫你簽單，讓你活下去，因為以前我的老板及師傅也是這么對我的。這就是文化，文化就是依靠這種傳幫帶一代一代往下傳的。 對于主管的提成，我們是按照團隊產(chǎn)出業(yè)績的一定比例作為主管提成，所以主管要想拿到高收入就需要盡心盡力幫助員工，幫助員工實現(xiàn)更好的結(jié)果，這樣他的收入也會更高。 當然，在這個過程中要避免一種狀況，即主管只幫助那些業(yè)績好或自己喜歡的人，而忽略那些業(yè)績還有待提升的員工。從人性上講，老師只喜歡好學(xué)生。這就需要通過管理制度規(guī)避這個人性的弱點，我們在第8章第2節(jié)會詳細講解。 除此之外，還有一種情況，在業(yè)務(wù)端，金銀銅牌制度取得了效果，業(yè)績每月都在穩(wěn)步上漲，但利潤卻沒有上去，也就是公司營收上漲了，但利潤下降了。背后原因就是在設(shè)置提成點數(shù)的時候沒有考慮財務(wù)情況，沒有計算利潤點。在阿里，我們的提成制度都是經(jīng)過財務(wù)部門精準測算的，財務(wù)在業(yè)務(wù)過程中會起到副駕駛的作用。所謂副駕駛，就是財務(wù)在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中要通過對數(shù)據(jù)的分析、核算、預(yù)算，向業(yè)務(wù)管理者提出理性的建議。通常建議有兩種：“踩剎車”就是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門速度太快，有隱患，就要去制止，減減速；“加油門”就是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門有些保守，比如營銷預(yù)算不肯花，那就可以提一些建議讓業(yè)務(wù)部門步子大一點。 任何一項制度的背后都是一套體系化的東西在互相支撐。 金銀銅牌制度的背后是業(yè)務(wù)漏斗、工作習慣、財務(wù)制度在互相支撐。

干就對了 業(yè)績增長九大關(guān)鍵 作者簡介

俞朝翎（俞頭） 阿里巴巴原B2B直銷總經(jīng)理（中供鐵軍主帥），6000鐵軍總指揮，13年阿里人，親身經(jīng)歷并參與了中供鐵軍從建立到輝煌的全歷程，是中供鐵軍的重要見證者、建設(shè)者和奠基人，被馬云稱為阿里巴巴的“定海神針”。不僅在21世紀初就帶領(lǐng)團隊每年創(chuàng)造40億元營收，還培養(yǎng)了兩位集團合伙人、一位集團副裁，以及眾多銷售冠軍和集團高管。帶領(lǐng)的中供鐵軍被馬云稱為具有“阿里味”和戰(zhàn)斗力的部隊。離開阿里后，投身于企業(yè)教育行業(yè)，先后創(chuàng)立創(chuàng)業(yè)酵母和酵母商學(xué)院。

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