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以奮斗者為本-華為公司人力資源管理綱要 版權(quán)信息
- ISBN：9787508647791
- 條形碼：9787508647791 ; 978-7-5086-4779-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
以奮斗者為本-華為公司人力資源管理綱要 本書特色
自1988年至今20多年，華為公司成長為全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)？康氖鞘裁？ 靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自于它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。當把15萬知識型人才聚集在一起的時候，你才會深切地感到，盡管技術(shù)很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。 本書由華為管理層聯(lián)合編著，取材于任正非及其高管的人力資源管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創(chuàng)新。 內(nèi)部讀物，公開出版，以期吸收社會各界的真知灼見，也為提供可參考之經(jīng)驗！
以奮斗者為本-華為公司人力資源管理綱要 內(nèi)容簡介
傳承于《華為公司基本法》 華為管理層25年人力資源管理思想精髓，5年整理 華為公司內(nèi)訓教材，首次大公開！ 作為華為公司內(nèi)部培訓教材，原汁原味，是繼《華為基本法》之后華為的標志性著作，對國內(nèi)外企業(yè)管理者＆研究者具有高度的研究及借鑒價值。 作者系華為高管及顧問，獲任正非及華為公司高度認可，是絕無僅有的權(quán)威之作。 誠邀吳敬璉，新加坡國立大學商學院、中歐（中國）、清華、北大、復旦、浙大等六大商學院院長推薦。 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。 ——任正非
以奮斗者為本-華為公司人力資源管理綱要 目錄
序言
上篇：價值創(chuàng)造、評價與分配
**章 全力創(chuàng)造價值
1.1 圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理
1.1.1 什么是價值
1.1.2 活下去是企業(yè)的硬道理
1.1.3 企業(yè)的一切活動都應(yīng)導向商業(yè)成功
1.2 價值創(chuàng)造的來源
1.2.1 只有客戶成功，才有華為的成功
1.2.2 價值創(chuàng)造的辯證關(guān)系
1.3 價值創(chuàng)造的要素
1.3.1 勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價值
1.3.2 勞動
1.3.3 知識
1.3.4 企業(yè)家
1.3.5 資本
1.4 價值創(chuàng)造的文化支撐
1.4.1 以奮斗者為本
1.4.2 勝則舉± 相慶，敗則拼死相救
1.4.3 "狼性"
1.5 價值創(chuàng)造的兩個輪子
1.5.1 管理**，技術(shù)第二
1.5.2 以客戶為中心和以技術(shù)為中心要"擰麻花"
1.6 擺脫三個依賴
1.6.1 擺脫對技術(shù)的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴
1.6.2 從必然王國到自由王國
第二章 正確評價價值
2.1 價值評價的導向與 則
2.1.1 責任結(jié)果導向
2.1.2 貢獻導向
2.1.3 商業(yè)價值導向
2.1.4 突出重點、抓主要矛盾 則
2.1.5 分級、分類 則
2.1.6 向目標傾斜 則
2.2 價值評價的方法與標準
2.2.1 銷售收入、利潤、現(xiàn)金流三足鼎立
2.2.2 圍繞公司戰(zhàn)略目標解碼，不能各部門孤立地建立kpi指標
2.2.3 貢獻大于成本
2.2.4 人均效益提升的基礎(chǔ)是有效增長
2.3 價值評價的誤區(qū)
2.3.1 不為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內(nèi)部公關(guān)付酬
2.3.2 辛苦的無效勞動
2.3.3 產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)導向
2.3.4 長官導向
2.3.5 以考試定級
第三章 合理分配價值
3.1 價值分配的指導方針
3.1.1 向奮斗者、貢獻者傾斜
3.1.2 導向沖鋒
3.1.3 不讓雷鋒吃虧
3.1.4 利出一孔
3.1.5 保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
3.1.6 促進組織的均衡發(fā)展
3.1.7 防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅
3.2 正確處理價值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚與耗散
3.2.2 企業(yè)與利益攸關(guān)者
3.2.3 個人與集體
3.2.4 短期與長期
3.2.5 剛性與彈性
3.2.6 平衡與打破平衡
3.2.7 勞動與資本
3.2.8 勞動者與奮斗者
3.2.9 歷史貢獻者與當前貢獻者
3.2.10 公平與效率
3.2.11 公平的相對性與絕對性
3.2.12 期望與現(xiàn)實
3.3 價值分配政策
3.3.1 處理好按勞分配與按資分配的關(guān)系
3.3.2 發(fā)展機會的分配向奮斗者和成功團隊傾斜
3.3.3 各種 濟利益的分配要體現(xiàn)各自的報酬定位
3.3.4 工資分配實行"以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪"
3.3.5 獎金分配要打破平衡，向高績效者傾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利對企業(yè)將來的威脅
3.3.7 對非物質(zhì)激勵要有系統(tǒng)性的規(guī)劃
下篇：干部政策
第四章 干部的使命與責任
4.1 干部要擔負起公司文化和價值觀的傳承
4.1.1 以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批評
4.1.2 接班人必須認同企業(yè)的核心價值觀，并具有自我批評精神
4.1.3 領(lǐng)導者*重要的才能就是影響文化的能力
4.2 洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務(wù)增長
4.2.1 干部要貼近客戶，傾聽并緊緊抓住客戶需求
4.2.2 效益提升的基礎(chǔ)是有效增長
4.2.3 只有敢于勝利，才能善于勝利
4.3 帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)組織目標
4.3.1 職業(yè)管理者以實現(xiàn)組織目標為己任
4.3.2 在擔負擴張任務(wù)的部門，形成"狼狽組織"
4.3.3 創(chuàng)造能有效激發(fā)團隊戰(zhàn)斗力的環(huán)境，讓大家奮斗
4.3.4 帶領(lǐng)團隊奮斗過程中，做到用兵狠、愛兵切
4.3.5 用內(nèi)心之火和精神之光點燃全體員工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
4.4.1 干部*重要的是要有清晰的工作方向
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
4.4.3 在不斷改良中前進
4.5 站在全局立場，不斷改進端到端的業(yè)務(wù)流程
4.5.1 企業(yè)管理的目標是流程化的組織建設(shè)
4.5.2 企業(yè)間的競爭，說穿了就是管理競爭
4.5.3 小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵
4.5.4 加強職業(yè)化管理，降低內(nèi)部運作成本
4.6 開展組織建設(shè)，幫助下屬成長
4.6.1 領(lǐng)袖就是服務(wù)
4.6.2 發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才
4.6.3 均衡開展組織建設(shè)，抓短木板
4.6.4 不下情面進行管理的干部不是好干部
4.6.5 要改變簡單粗暴對待下級的作風
第五章 對干部的要求
5.1 干部要長期艱苦奮斗
5.1.1 人力資源體系要導向沖鋒，要讓隊伍持續(xù)去奮斗
5.1.2 干部要聚焦在工作上
5.1.3 我們腐敗*主要的表現(xiàn)就是惰怠
5.2 要有敬業(yè)精神和獻身精神
5.2.1 考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能
5.2.2 干部要敢于負責
5.2.3 干部建設(shè)的核心問題是做實
5.3 用人五湖四海，不 幫結(jié)派
5.3.1 堅持集體地討論干部，集體地使用干部
5.3.2 團結(jié)一切可以團結(jié)的人
5.4 不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥 、灰度
5.4.1 開放、妥 的關(guān)鍵，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我?guī)?br /> 5.5 實事求是，敢講真話，不捂蓋子
5.5.1 反對唯唯諾諾，明哲保身
5.5.2 堅持對事負責
5.6 以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平
5.6.1 吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后
5.6.2 關(guān)注制度建設(shè)，在制度規(guī)范下主動履行職責
5.7 要有自我批評精神
5.7.1 只有具備自我批評的人，才能容天、容地、容人
5.7.2 聞過則喜，加強干部的民主作風建設(shè)
5.8 保持危機意識，惶者生存
5.8.1 高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母
5.8.2 讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有饑餓感
5.9 個人利益服從組織利益
5.9.1 干部要以大局為重
5.9.2 無私才能無畏
5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
第六章 干部的選拔與配備
6.1 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡
6.1.1 堅持從有成功實踐 驗的人中選拔干部
6.1.2 機關(guān)干部必須到海外去鍛煉
6.1.3 賽馬文化，選拔干部要重實績，競爭擇優(yōu)
6.2 優(yōu)先從成功團隊中選拔干部
6.2.1 出成績的地方，也要出人才
6.2.2 要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士
6.3 優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部
6.3.1 大仗、惡仗、苦仗出干部
6.3.2 選拔干部**選的是干勁
6.3.3 以全球化的視野選拔干部
6.4 優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部
6.4.1 公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明立場
6.4.2 選拔那些有職業(yè)責任感的人作為我們的業(yè)務(wù)骨干
6.5 用人所長，不求全責備
6.5.1 優(yōu)點突出的人往往缺點也很突出，審視其缺點時要看主流
6.5.2 不拘一格降人才
6.5.3 選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭
6.5.4 既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人
6.6 干部選拔的關(guān)鍵行為標準
6.6.1 品德與作風是干部的資格底線
6.6.2 績效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認的
6.6.3 領(lǐng)導力素質(zhì)是干部帶領(lǐng)團隊持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵行為
6.7 干部配備的基本 則
6.7.1 基于業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，保證作戰(zhàn)隊伍干部編制到位
6.7.2 優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜
6.7.3 根據(jù)組織定位和干部優(yōu)勢，合理配備干部
6.7.4 不虛位以待，先立后破，小步快跑
6.7.5 正職與副職的配備要有不同的選拔標準
6.7.6 控制兼職與副職數(shù)量
6.7.7 均衡配備干部，改進短木板
6.7.8 同等條件下，優(yōu)先選拔任用女干部
6.8 干部要能上能下
6.8.1 干部不是終身制
6.8.2 大浪淘沙，公司不遷就任何人
6.8.3 將末位淘 融入日？冃Э己斯ぷ黧w系
6.8.4 燒不死的鳥是鳳凰
第七章 干部的使用與管理
7.1 干部的考核與激勵
7.1.1 堅持責任結(jié)果導向
7.1.2 績效改進，自己和自己比
7.1.3 正向考績與逆向考事結(jié)合
7.1.4 績效考核結(jié)果要公開
7.1.5 在職務(wù)、待遇和提升機會上向前方傾斜
7.2 干部的分權(quán)管理
7.2.1 建立分權(quán)制衡和威懾系統(tǒng)，使干部既可放開手腳開展工作，又不越軌
7.2.2 三權(quán)分立，分權(quán)制衡
7.2.3 放權(quán)與加大監(jiān)控力度是兩個輪子，都得并行地運行
7.3 干部的監(jiān)察
7.3.1 干部監(jiān)察的導向：懲前毖后，治病救人
7.3.2 堅決反對中高層干部的腐化
7.3.3 要靠制度養(yǎng)廉
7.3.4 與華為文化不融合，牢騷怪話特別多的干部要下臺
7.4 干部監(jiān)察的制度和程序
7.4.1 建立宣誓承諾、干部自檢、獨立監(jiān)察的閉環(huán)管理制度
7.4.2 審計和內(nèi)控
7.4.3 干部公示，360度調(diào)查與員工投訴
7.4.4 問責制與連帶責任
7.4.5 否決與彈劾
7.4.6 干部監(jiān)察結(jié)果的應(yīng)用
第八章 干部隊伍的建設(shè)
8.1 以選拔制建設(shè)干部隊伍
8.1.1 將軍是打出來的
8.1.2 知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工的投資行為
8.1.3 自我培訓，在崗培訓
8.2 從實戰(zhàn)出發(fā)，學以致用
8.2.1 關(guān)鍵是教會干部怎么具體做事
8.2.2 教精神、教方法論重于教知識
8.2.3 學習公司文件，領(lǐng)會高層智慧精華
8.2.4 采用案例培訓方式，通過總結(jié)把實踐上升到理論
8.3 建立干部的 環(huán)流動制度
8.3.1 高中級主管要進行崗位輪換
8.3.2 干部要"之"字形成長
8.3.3 建立干部的職業(yè)發(fā)展通道
8.3.4 創(chuàng)造干部成長的內(nèi)部競爭環(huán)境
8.4 建設(shè)后備干部隊伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展
8.4.1 后備干部梯隊是華為持續(xù)成長的瓶頸
8.4.2 向有成功實踐結(jié)果的干部，提供更有挑戰(zhàn)的機會
8.4.3 形成后備干部持續(xù)涌現(xiàn)的機制和體系
上篇：價值創(chuàng)造、評價與分配
**章 全力創(chuàng)造價值
1.1 圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理
1.1.1 什么是價值
1.1.2 活下去是企業(yè)的硬道理
1.1.3 企業(yè)的一切活動都應(yīng)導向商業(yè)成功
1.2 價值創(chuàng)造的來源
1.2.1 只有客戶成功，才有華為的成功
1.2.2 價值創(chuàng)造的辯證關(guān)系
1.3 價值創(chuàng)造的要素
1.3.1 勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價值
1.3.2 勞動
1.3.3 知識
1.3.4 企業(yè)家
1.3.5 資本
1.4 價值創(chuàng)造的文化支撐
1.4.1 以奮斗者為本
1.4.2 勝則舉± 相慶，敗則拼死相救
1.4.3 "狼性"
1.5 價值創(chuàng)造的兩個輪子
1.5.1 管理**，技術(shù)第二
1.5.2 以客戶為中心和以技術(shù)為中心要"擰麻花"
1.6 擺脫三個依賴
1.6.1 擺脫對技術(shù)的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴
1.6.2 從必然王國到自由王國
第二章 正確評價價值
2.1 價值評價的導向與 則
2.1.1 責任結(jié)果導向
2.1.2 貢獻導向
2.1.3 商業(yè)價值導向
2.1.4 突出重點、抓主要矛盾 則
2.1.5 分級、分類 則
2.1.6 向目標傾斜 則
2.2 價值評價的方法與標準
2.2.1 銷售收入、利潤、現(xiàn)金流三足鼎立
2.2.2 圍繞公司戰(zhàn)略目標解碼，不能各部門孤立地建立kpi指標
2.2.3 貢獻大于成本
2.2.4 人均效益提升的基礎(chǔ)是有效增長
2.3 價值評價的誤區(qū)
2.3.1 不為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內(nèi)部公關(guān)付酬
2.3.2 辛苦的無效勞動
2.3.3 產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)導向
2.3.4 長官導向
2.3.5 以考試定級
第三章 合理分配價值
3.1 價值分配的指導方針
3.1.1 向奮斗者、貢獻者傾斜
3.1.2 導向沖鋒
3.1.3 不讓雷鋒吃虧
3.1.4 利出一孔
3.1.5 保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
3.1.6 促進組織的均衡發(fā)展
3.1.7 防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅
3.2 正確處理價值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚與耗散
3.2.2 企業(yè)與利益攸關(guān)者
3.2.3 個人與集體
3.2.4 短期與長期
3.2.5 剛性與彈性
3.2.6 平衡與打破平衡
3.2.7 勞動與資本
3.2.8 勞動者與奮斗者
3.2.9 歷史貢獻者與當前貢獻者
3.2.10 公平與效率
3.2.11 公平的相對性與絕對性
3.2.12 期望與現(xiàn)實
3.3 價值分配政策
3.3.1 處理好按勞分配與按資分配的關(guān)系
3.3.2 發(fā)展機會的分配向奮斗者和成功團隊傾斜
3.3.3 各種 濟利益的分配要體現(xiàn)各自的報酬定位
3.3.4 工資分配實行"以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪"
3.3.5 獎金分配要打破平衡，向高績效者傾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利對企業(yè)將來的威脅
3.3.7 對非物質(zhì)激勵要有系統(tǒng)性的規(guī)劃
下篇：干部政策
第四章 干部的使命與責任
4.1 干部要擔負起公司文化和價值觀的傳承
4.1.1 以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批評
4.1.2 接班人必須認同企業(yè)的核心價值觀，并具有自我批評精神
4.1.3 領(lǐng)導者*重要的才能就是影響文化的能力
4.2 洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務(wù)增長
4.2.1 干部要貼近客戶，傾聽并緊緊抓住客戶需求
4.2.2 效益提升的基礎(chǔ)是有效增長
4.2.3 只有敢于勝利，才能善于勝利
4.3 帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)組織目標
4.3.1 職業(yè)管理者以實現(xiàn)組織目標為己任
4.3.2 在擔負擴張任務(wù)的部門，形成"狼狽組織"
4.3.3 創(chuàng)造能有效激發(fā)團隊戰(zhàn)斗力的環(huán)境，讓大家奮斗
4.3.4 帶領(lǐng)團隊奮斗過程中，做到用兵狠、愛兵切
4.3.5 用內(nèi)心之火和精神之光點燃全體員工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
4.4.1 干部*重要的是要有清晰的工作方向
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
4.4.3 在不斷改良中前進
4.5 站在全局立場，不斷改進端到端的業(yè)務(wù)流程
4.5.1 企業(yè)管理的目標是流程化的組織建設(shè)
4.5.2 企業(yè)間的競爭，說穿了就是管理競爭
4.5.3 小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵
4.5.4 加強職業(yè)化管理，降低內(nèi)部運作成本
4.6 開展組織建設(shè)，幫助下屬成長
4.6.1 領(lǐng)袖就是服務(wù)
4.6.2 發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才
4.6.3 均衡開展組織建設(shè)，抓短木板
4.6.4 不下情面進行管理的干部不是好干部
4.6.5 要改變簡單粗暴對待下級的作風
第五章 對干部的要求
5.1 干部要長期艱苦奮斗
5.1.1 人力資源體系要導向沖鋒，要讓隊伍持續(xù)去奮斗
5.1.2 干部要聚焦在工作上
5.1.3 我們腐敗*主要的表現(xiàn)就是惰怠
5.2 要有敬業(yè)精神和獻身精神
5.2.1 考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能
5.2.2 干部要敢于負責
5.2.3 干部建設(shè)的核心問題是做實
5.3 用人五湖四海，不 幫結(jié)派
5.3.1 堅持集體地討論干部，集體地使用干部
5.3.2 團結(jié)一切可以團結(jié)的人
5.4 不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥 、灰度
5.4.1 開放、妥 的關(guān)鍵，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我?guī)?br /> 5.5 實事求是，敢講真話，不捂蓋子
5.5.1 反對唯唯諾諾，明哲保身
5.5.2 堅持對事負責
5.6 以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平
5.6.1 吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后
5.6.2 關(guān)注制度建設(shè)，在制度規(guī)范下主動履行職責
5.7 要有自我批評精神
5.7.1 只有具備自我批評的人，才能容天、容地、容人
5.7.2 聞過則喜，加強干部的民主作風建設(shè)
5.8 保持危機意識，惶者生存
5.8.1 高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母
5.8.2 讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有饑餓感
5.9 個人利益服從組織利益
5.9.1 干部要以大局為重
5.9.2 無私才能無畏
5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
第六章 干部的選拔與配備
6.1 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡
6.1.1 堅持從有成功實踐 驗的人中選拔干部
6.1.2 機關(guān)干部必須到海外去鍛煉
6.1.3 賽馬文化，選拔干部要重實績，競爭擇優(yōu)
6.2 優(yōu)先從成功團隊中選拔干部
6.2.1 出成績的地方，也要出人才
6.2.2 要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士
6.3 優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部
6.3.1 大仗、惡仗、苦仗出干部
6.3.2 選拔干部**選的是干勁
6.3.3 以全球化的視野選拔干部
6.4 優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部
6.4.1 公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明立場
6.4.2 選拔那些有職業(yè)責任感的人作為我們的業(yè)務(wù)骨干
6.5 用人所長，不求全責備
6.5.1 優(yōu)點突出的人往往缺點也很突出，審視其缺點時要看主流
6.5.2 不拘一格降人才
6.5.3 選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭
6.5.4 既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人
6.6 干部選拔的關(guān)鍵行為標準
6.6.1 品德與作風是干部的資格底線
6.6.2 績效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認的
6.6.3 領(lǐng)導力素質(zhì)是干部帶領(lǐng)團隊持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵行為
6.7 干部配備的基本 則
6.7.1 基于業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，保證作戰(zhàn)隊伍干部編制到位
6.7.2 優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜
6.7.3 根據(jù)組織定位和干部優(yōu)勢，合理配備干部
6.7.4 不虛位以待，先立后破，小步快跑
6.7.5 正職與副職的配備要有不同的選拔標準
6.7.6 控制兼職與副職數(shù)量
6.7.7 均衡配備干部，改進短木板
6.7.8 同等條件下，優(yōu)先選拔任用女干部
6.8 干部要能上能下
6.8.1 干部不是終身制
6.8.2 大浪淘沙，公司不遷就任何人
6.8.3 將末位淘 融入日？冃Э己斯ぷ黧w系
6.8.4 燒不死的鳥是鳳凰
第七章 干部的使用與管理
7.1 干部的考核與激勵
7.1.1 堅持責任結(jié)果導向
7.1.2 績效改進，自己和自己比
7.1.3 正向考績與逆向考事結(jié)合
7.1.4 績效考核結(jié)果要公開
7.1.5 在職務(wù)、待遇和提升機會上向前方傾斜
7.2 干部的分權(quán)管理
7.2.1 建立分權(quán)制衡和威懾系統(tǒng)，使干部既可放開手腳開展工作，又不越軌
7.2.2 三權(quán)分立，分權(quán)制衡
7.2.3 放權(quán)與加大監(jiān)控力度是兩個輪子，都得并行地運行
7.3 干部的監(jiān)察
7.3.1 干部監(jiān)察的導向：懲前毖后，治病救人
7.3.2 堅決反對中高層干部的腐化
7.3.3 要靠制度養(yǎng)廉
7.3.4 與華為文化不融合，牢騷怪話特別多的干部要下臺
7.4 干部監(jiān)察的制度和程序
7.4.1 建立宣誓承諾、干部自檢、獨立監(jiān)察的閉環(huán)管理制度
7.4.2 審計和內(nèi)控
7.4.3 干部公示，360度調(diào)查與員工投訴
7.4.4 問責制與連帶責任
7.4.5 否決與彈劾
7.4.6 干部監(jiān)察結(jié)果的應(yīng)用
第八章 干部隊伍的建設(shè)
8.1 以選拔制建設(shè)干部隊伍
8.1.1 將軍是打出來的
8.1.2 知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工的投資行為
8.1.3 自我培訓，在崗培訓
8.2 從實戰(zhàn)出發(fā)，學以致用
8.2.1 關(guān)鍵是教會干部怎么具體做事
8.2.2 教精神、教方法論重于教知識
8.2.3 學習公司文件，領(lǐng)會高層智慧精華
8.2.4 采用案例培訓方式，通過總結(jié)把實踐上升到理論
8.3 建立干部的 環(huán)流動制度
8.3.1 高中級主管要進行崗位輪換
8.3.2 干部要"之"字形成長
8.3.3 建立干部的職業(yè)發(fā)展通道
8.3.4 創(chuàng)造干部成長的內(nèi)部競爭環(huán)境
8.4 建設(shè)后備干部隊伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展
8.4.1 后備干部梯隊是華為持續(xù)成長的瓶頸
8.4.2 向有成功實踐結(jié)果的干部，提供更有挑戰(zhàn)的機會
8.4.3 形成后備干部持續(xù)涌現(xiàn)的機制和體系
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以奮斗者為本-華為公司人力資源管理綱要 相關(guān)資料
媒體及專家評論：
著名企業(yè)家 柳傳志
新加坡國立大學商學院院長 楊賢
浙江大學管理學院院長 吳曉波 聯(lián)袂推薦
復旦大學管理學院院長 陸雄文
第一財經(jīng)總編輯 秦朔
財經(jīng)作家 吳曉波
華為是一家值得尊敬、值得我們學習的企業(yè)。這本書能夠讓我們看到這家高技術(shù)企業(yè)成長中對人力管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啟發(fā)。
——著名企業(yè)家 柳傳志
華為是中國領(lǐng)先的非國有企業(yè)；它的全球性成功是中國商業(yè)和經(jīng)濟奇跡的一部分。那奇跡根植于華為引人注目又令人難忘的先進管理創(chuàng)新 — 它能在員工之中發(fā)展形成一種強大積極的企業(yè)文化— “以奮斗者為本”。這是一本必讀書，它不僅讓我們領(lǐng)會華為公司的內(nèi)在價值，也讓我們深入認識那驅(qū)動華為在全球取得成功的領(lǐng)導力量。
——新加坡國立大學商學院院長 楊賢
眾所周知：人的因素是決定性的因素。眾所未必知：人的潛能如何才能發(fā)揮得淋漓盡致？華為的實踐給我們上了最生動的一課。
——浙江大學管理學院院長 吳曉波
企業(yè)競爭從長期角度看，是文化、價值觀、機制和人的競爭。華為公司的經(jīng)營成功和人力資源體系建設(shè)休戚相關(guān)，個中經(jīng)驗值得借鑒。
——第一財經(jīng)總編輯 秦朔
華為公司之受人尊重，因為它不斷顛覆和超越自我的理性勇氣。它形成了一套兼具西方理念、東方精神的企業(yè)文化，而這無疑是華為公司貢獻給中國企業(yè)界最為有價值的經(jīng)驗所在。在人力資源管理上，其獨特的價值分配系統(tǒng)，豐富了中國式企業(yè)管理的內(nèi)涵。
——著名財經(jīng)作家、“藍獅子”出版人 吳曉波
無
以奮斗者為本-華為公司人力資源管理綱要 作者簡介
主編 黃衛(wèi)偉 北京市人，中國人民大學商學院教授，研究方向：運營管理、創(chuàng)業(yè)管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術(shù)有限公司高級管理顧問至今，現(xiàn)為華為公司首席管理科學家，曾作為執(zhí)筆人參與起草《華為公司基本法》。 編委 殷志峰 呂 克 胡賽雄 童國棟 龔宏斌 吳春波
商品評論(4條)
- 主題：華為領(lǐng)導內(nèi)部講話的摘錄
包裝精美，有塑封，是新書。 華為內(nèi)部領(lǐng)導講話的摘錄，沒有理論的介紹，也沒有具體的案例分析，更沒有指標類可參考的哦，只有各個領(lǐng)導在不同階段的講話摘錄，是精華部分，體現(xiàn)的是國人企業(yè)管理的思想，業(yè)界人員積極推薦的書籍，值得一讀。
- 主題：以奮斗者為本-華為公司人力資源管理綱要
本書由華為管理層聯(lián)合編著，取材于任正非及其高管的人力資源管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創(chuàng)新。內(nèi)部讀物，公開出版，以期吸收社會各界的真知灼見，也為提供可參考之經(jīng)驗！
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