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逆向創(chuàng)新

出版社：湖南文藝出版社出版時間：2018-10-01
開本： 其他 頁數(shù)： 368
本類榜單：管理銷量榜
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逆向創(chuàng)新 版權(quán)信息

逆向創(chuàng)新 本書特色

限制無處不在，能否轉(zhuǎn)化限制，是興衰成敗的關(guān)鍵。 本書所講述的原則是Google、Nike、空客、聯(lián)合利華、宜家家居推崇的現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新法則； 創(chuàng)新性提出逆向創(chuàng)新，將限制轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢的這一革新概念； 實用性強，有章可循、系統(tǒng)性的創(chuàng)新法，拿來即用。

逆向創(chuàng)新 內(nèi)容簡介

美國西南航空被迫賣掉1架飛機，以3架飛機飛4條航線，此后第三年成功扭虧為盈； 宜家家居降低成本的同時提升品質(zhì)，設(shè)計并推廣只賣5歐元（約合人民幣39.25元）的桌子，大獲成功； 將缺水視為機遇，以色列灌溉系統(tǒng)公司耐特菲姆開發(fā)滴灌系統(tǒng)，成為價值8億的靠前公司； Aravind眼科醫(yī)院致力于為印度大眾提供高品質(zhì)、低價格眼科手術(shù)，成本僅為平均水平的千分之一； ………… 無處不在，能否轉(zhuǎn)化，是興衰成敗的關(guān)鍵。 逆向創(chuàng)新，突破慣有思維局限，將轉(zhuǎn)換為優(yōu)勢，是正在被Google、Nike、空客、宜家家居、聯(lián)合利華等世界五百強企業(yè)貫徹執(zhí)行的創(chuàng)新法則。兩位作者研究了那些成功將轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢的人群和企業(yè)，并發(fā)現(xiàn)了他們的共同特質(zhì)，給出了100多個精彩案例，15張自我檢視與超越的圖表，6大轉(zhuǎn)化步驟。

逆向創(chuàng)新 目錄

引言：為何從限制中發(fā)現(xiàn)良機如此重要
第*章 受限者、調(diào)適者與變革者：我們一開始與限制之間的關(guān)系
第二章 突破路徑依賴：阻礙我們在限制中發(fā)現(xiàn)機會的行為與做法
第三章 提出挑戰(zhàn)性問題：如何規(guī)范限制以求突破
第四章 如果……就能……：如何為限制性問題尋找對策
第五章 開創(chuàng)豐富資源：如何發(fā)現(xiàn)并取得我們所缺乏的資源
第六章 啟動情緒：如何注入堅持到底的能量
第七章 一無所有的富饒：向從零開始，成功的人學(xué)習(xí)
第八章 限制導(dǎo)向的文化：大型企業(yè)是如何愛上限制的
第九章 匱乏與富饒：為何這項能力對現(xiàn)代人如此重要
第十章 著手轉(zhuǎn)化限制：如何運用ABC法則
第十一章 領(lǐng)導(dǎo)力與限制的未來：人類社會進(jìn)步的契機
附錄
致謝
圖片來源
備注與數(shù)據(jù)源
參考書目與延伸閱讀

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逆向創(chuàng)新 節(jié)選

轉(zhuǎn)化限制，也就是將它視為一個機會，而非懲罰，能激勵我們發(fā)掘嶄新的或是更好的達(dá)成目標(biāo)的方式。上一段中我們用來說明的那些例子，對你來說或許并不陌生。我們提及的**個例子，那家無法讓顧客購買前先試穿鞋子的網(wǎng)絡(luò)鞋店，想當(dāng)然就是Zappos。這項限制促使他們從兩大層面提供Zappos體驗：**是“所有運費由我們負(fù)擔(dān)且退貨相當(dāng)容易”的程序；第二項則是他們著名的“wow”顧客服務(wù)：親切、友善的互動。不但顧客能接受這種買鞋的方式，而且早在20世紀(jì)90年代Zappos就獲得了忠實用戶的“凈推薦值”（NetPromoter Scores）。首席執(zhí)行官謝家華將Zappos形容為一種顧客服務(wù)業(yè)，只是剛好賣的是鞋子罷了。也因此他曾說：“我們也能從事航空業(yè)！ 第二個，有關(guān)資源限制的例子，則是美國西南航空（SouthwestAirlines）。在20世紀(jì)70年代，他們必須賣掉其中一架飛機，但卻決定不縮減既有航線。為了保留這些航線，西南航空被迫要設(shè)法以三架飛機來飛四條航線。這樣一來便讓他們面臨了另一項不同的限制，即時間限制：他們發(fā)現(xiàn)，假如能讓飛機在十分鐘內(nèi)換班的話，就能以三架飛機來行駛四條航線。亦即他們必須在十分鐘內(nèi)讓所有入境乘客和行李下機、清理飛機，并讓出境的乘客和行李登機，而一般美國國內(nèi)航班的平均周轉(zhuǎn)時間卻要一小時。這種做法（例如引進(jìn)罕見的不劃位概念）不但使得他們能維持四條航線的營運，甚至由于當(dāng)時許多乘客不喜歡在搭乘其他航空公司飛機時必須坐在停機坪四周，而讓西南航空因此招來了更多顧客。9這項新做法變成西南航空長期的營運模式之一，也讓他們成為創(chuàng)下多年盈利紀(jì)錄的低成本航空公司。而讓他們顯得如此特別的，則是這個片刻：幾年前，我們采訪當(dāng)時西南航空總裁科琳?巴雷特（Colleen Barrett），問及對她來說*能彰顯西南航空精神的是什么時，她告訴我們的便是這則故事——三十多年前因受到限制而被迫創(chuàng)新的故事。 第三個，跟方法限制有關(guān)的例子，則是Aravind眼科醫(yī)院。創(chuàng)辦人設(shè)定了一項目標(biāo)，要為印度貧窮大眾提供收費比西方國家便宜得多的高質(zhì)量眼科手術(shù)。這位創(chuàng)辦人對效率的狂熱，促使他仿效麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)的裝配線來進(jìn)行作業(yè)。今日Aravind眼科醫(yī)院每年進(jìn)行的眼科手術(shù)約為英國國家醫(yī)療服務(wù)體系進(jìn)行的60%，但成本卻只需千分之一，并發(fā)癥的發(fā)生率更僅為英國境內(nèi)眼科手術(shù)的一半。 對上面這些成績斐然的企業(yè)而言，受到限制的野心能激發(fā)出更好的，甚至是顛覆性的做法。每一件案例中，參與其中的人們不但接受了限制，還從中發(fā)現(xiàn)了新的契機。 然而，這并不代表我們認(rèn)為所有的限制都能帶來好處。我們之后會詳加探討的*近一項針對匱乏心理的研究顯示，極度匱乏的消極效應(yīng)能形成一種狹隘的視野，讓人們無法把注意力放在其他地方，缺乏改善自身際遇的真知灼見。像此類極端的，人們的生活只能任其宰割的限制，就并非屬于可以轉(zhuǎn)化的類型，因此不在本書討論范圍之內(nèi)。但我們多數(shù)人則很幸運，不至于面臨這樣的處境，而本書所探討的就是較為普遍的限制類型。

逆向創(chuàng)新 作者簡介

亞當(dāng).摩根（暢銷書作家、營銷顧問公司eatbigfish創(chuàng)立者） 著有《吃大魚》，是一位將挑戰(zhàn)者品牌概念引進(jìn)營銷界的暢銷書作家，想法受到全球創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人普遍推崇并深具影響力，他所創(chuàng)立的知名營銷顧問公司eatbigfish，幫助世界各地的客戶發(fā)展他們自己的突破性策略。 馬克·巴登（超人氣演說家、引導(dǎo)師和特約教練） 負(fù)責(zé)經(jīng)營eatbigfish在美國西岸的業(yè)務(wù)。在他的職業(yè)生涯中，曾獲直效營銷白金獎。他在如何建立突破性思維以獲取驚人成果方面的建議深受歡迎。

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