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HRBP修煉手冊:傳統(tǒng)HR進化之路

HRBP修煉手冊:傳統(tǒng)HR進化之路

作者：劉彤
出版社：清華大學(xué)出版社出版時間：2022-07-01
開本： 其他 頁數(shù)： 260
本類榜單：管理銷量榜
中 圖 價:¥52.8(6.0折) 定價  ¥88.0 登錄后可看到會員價
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HRBP修煉手冊:傳統(tǒng)HR進化之路 版權(quán)信息

HRBP修煉手冊:傳統(tǒng)HR進化之路 本書特色

從HR到HRBP的思維升級 揭秘人力資源管理策略 搭建與業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁

HRBP修煉手冊:傳統(tǒng)HR進化之路 內(nèi)容簡介

隨著企業(yè)人力資源部門職能的分化和升級，HRBP（HR Business Parter，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）也隨之產(chǎn)生。相比傳統(tǒng)的HR，HRBP不僅具備較強的人力資源管理能力，還能夠深入業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)為出發(fā)點提出人力資源解決方案。本書以HRBP為主體，介紹了HRBP的前世今生，以及傳統(tǒng)HR進化成HRBP需要具備的業(yè)務(wù)能力、HR能力、管理能力等。通過閱讀本書，傳統(tǒng)HR能夠找準(zhǔn)自己轉(zhuǎn)型的方向，并學(xué)習(xí)相應(yīng)的專業(yè)知識，新手HRBP也可以進一步提升自己的工作能力。

HRBP修煉手冊:傳統(tǒng)HR進化之路 目錄

**篇 HRBP的前世今生


第1章 為什么HR屢遭業(yè)務(wù)部門吐槽 / 2


1.1 業(yè)務(wù)部門眼中HR的五大形象 / 2


1.1.1 以人力資源管理為工作重點 / 3


1.1.2 不懂業(yè)務(wù)不接地氣 / 4


1.1.3 一味強調(diào)自己的權(quán)力 / 5


1.1.4 閉門造車只會編寫制度 / 6


1.1.5 主要工作內(nèi)容是“打雜” / 8


1.2 業(yè)績不達標(biāo)，HR淪為“背鍋俠” / 9


1.2.1 新人不開單，是HR招聘不給力 / 10


1.2.2 離職率高，是HR績效管理不到位 / 11


1.2.3 業(yè)績完不成，是HR安排的培訓(xùn)太多 / 12


第2章 從HR到HRBP，架起與業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁 / 15


2.1 HRBP是什么 / 15


2.1.1 人力資源三支柱模型 / 16


2.1.2 HRBP四角色模型 / 17


2.2 從HR到HRBP的思維升級 / 21




2.2.1 管控思維向客戶思維轉(zhuǎn)變 / 21

2.2.2 運營思維向經(jīng)營思維轉(zhuǎn)變 / 23

2.2.3 被動響應(yīng)向主動出擊轉(zhuǎn)變 / 25

2.3 從HR到HRBP的能力突破 / 26

2.3.1 人際鏈接能力 / 26

2.3.2 業(yè)務(wù)理解能力 / 28

2.3.3 HR專業(yè)能力 / 30

2.3.4 問題解決能力 / 32

第二篇 業(yè)務(wù)能力

第3章 HRBP如何才算懂業(yè)務(wù) / 36


3.1 熟悉業(yè)務(wù)語言 / 36

3.1.1 基礎(chǔ)業(yè)務(wù)語言 / 37

3.1.2 特定行業(yè)語言 / 42

3.1.3 團隊個性語言 / 43

3.1.4 構(gòu)建業(yè)務(wù)語言學(xué)習(xí)體系 / 44

3.2 明確業(yè)務(wù)流程 / 47

3.2.1 HRBP應(yīng)從哪些方面了解業(yè)務(wù) / 48

3.2.2 串聯(lián)業(yè)務(wù)知識，形成完整的邏輯鏈 / 51

3.3 追蹤業(yè)務(wù)進程 / 52

3.3.1 對業(yè)務(wù)目標(biāo)了然于胸 / 52

3.3.2 保持溝通，明確階段性進展 / 53

3.3.3 可視化管理，目標(biāo)進度清晰可見 / 55

第4章 業(yè)務(wù)診斷：找到業(yè)務(wù)部門的痛點 / 58


4.1 診斷商業(yè)模式規(guī)劃 / 58

4.1.1 繪制簡單的業(yè)務(wù)邏輯圖 / 58

4.1.2 評估商業(yè)模式的可行性 / 61


目 錄


V


4.2 診斷戰(zhàn)略落地痛點 / 62


4.2.1 找到問題出現(xiàn)的原因 / 62


4.2.2 從業(yè)務(wù)與人性的角度解決問題 / 66


4.3 診斷業(yè)務(wù)流程協(xié)同 / 67


4.3.1 如何連接產(chǎn)品和研發(fā) / 67


4.3.2 主動給出解決方案 / 69


第三篇 HR能力


第5章 HRBP為業(yè)務(wù)部門提供綜合性人力資源解決方案 / 72


5.1 規(guī)劃HR工作重點 / 72


5.1.1 基礎(chǔ)性工作流程化 / 72


5.1.2 增值性工作集成化 / 74


5.2 對癥下藥的招聘策略 / 75


5.2.1 從供需角度分析人才困境 / 75


5.2.2 圍繞業(yè)務(wù)做招聘 / 77


5.2.3 如何降低業(yè)務(wù)部門的離職率 / 77


5.3 提升員工的勝任力 / 80


5.3.1 培訓(xùn)上“云” / 80


5.3.2 場景還原式培訓(xùn) / 82


5.3.3 培訓(xùn)體系與人才管理相結(jié)合 / 82


5.4 激活績效管理體系 / 86


5.4.1 績效管理是業(yè)務(wù)部門的命脈 / 86


5.4.2 是誰在考核員工績效 / 89


5.4.3 績效評價看什么 / 91


5.4.4 績效反饋說什么 / 95


5.5 留住核心人才 / 97


5.5.1 “充分拉開差距”的激勵機制 / 97


5.5.2 設(shè)計好人才發(fā)展通道 / 100




第6章 人才盤點：算好團隊人才“賬” / 105


6.1 人才盤點“盤”哪些人 / 105


6.1.1 “明星”員工：有才有德的員工 / 106


6.1.2 “野狗”員工：有才無德的員工 / 107


6.1.3 “黃！眴T工：任勞任怨的員工 / 109


6.1.4 “小白兔”員工：有德無才的員工 / 110


6.2 人才盤點策略 / 111


6.2.1 組織盤點是人才盤點的基礎(chǔ) / 112


6.2.2 人才盤點的關(guān)鍵步驟 / 114


6.2.3 如何識別關(guān)鍵人才 / 116


6.2.4 警惕人才“誤區(qū)” / 120


6.3 接班人計劃 / 121


6.3.1 核心崗位接班人計劃 / 121


6.3.2 部門經(jīng)理接班人計劃 / 122


6.3.3 設(shè)計企業(yè)后備人才管理體系 / 125


6.3.4 IBM：把員工培養(yǎng)成“將軍” / 127


第7章 組織診斷：保證健康的組織架構(gòu) / 130


7.1 基于HRBP的組織診斷 / 130


7.1.1 并非所有組織都適合HRBP / 130


7.1.2 診斷思維，透過現(xiàn)象看本質(zhì) / 131


7.1.3 優(yōu)選方法，找出組織問題 / 132


7.2 組織診斷4個常用工具 / 135


7.2.1 韋斯伯德的“六盒模型” / 135


7.2.2 麥肯錫的“7S模型” / 137


7.2.3 加爾布雷斯的“星型模型” / 140


7.2.4 開放系統(tǒng)模型：輸入、轉(zhuǎn)換、輸出 / 141


7.3 組織職能分析 / 142


7.3.1 職能缺失：職能設(shè)置存在關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力的缺失 / 142


7.3.2 職能錯位：某部門承擔(dān)了其他部門要具備的職能 / 144



目 錄


7.3.3 職能弱化：某部門的業(yè)務(wù)能力不足以支撐業(yè)務(wù)運行 / 145


7.3.4 職能交叉：業(yè)務(wù)分散在兩個或者兩個以上的部門 / 147


7.4 組織架構(gòu)調(diào)整 / 148


7.4.1 組織架構(gòu)要匹配企業(yè)的發(fā)展變化 / 148


7.4.2 組織架構(gòu)調(diào)整比較復(fù)雜，應(yīng)逐步推進 / 151


7.4.3 模糊組織邊界 / 153


第四篇 管理能力


第8章 員工關(guān)系管理：提升員工的主動性 / 156


8.1 HRBP如何與業(yè)務(wù)部門溝通 / 156


8.1.1 以“共贏”為溝通前提 / 156


8.1.2 找到關(guān)鍵人，建立信任關(guān)系 / 158


8.1.3 CRIB模型：表達“共贏”訴求 / 159


8.1.4 循序漸進，體現(xiàn)價值 / 160


8.2 協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部矛盾 / 162


8.2.1 透過現(xiàn)象看本質(zhì)：找到根本原因 / 162


8.2.2 通過“搭場子”解決員工的沖突 / 164


8.2.3 少說命令，學(xué)會建議 / 165


8.2.4 管理員工情緒 / 166


8.2.5 MECE分析法：4步優(yōu)化員工關(guān)系 / 168


8.3 拒絕為業(yè)務(wù)部門“背鍋” / 170


8.3.1 讓業(yè)務(wù)部門承擔(dān)起人員管理的責(zé)任 / 170


8.3.2 目標(biāo)細化，責(zé)任到人 / 171


8.3.3 如何幫助業(yè)務(wù)部門打開局面 / 173


第9章 運營管理：為企業(yè)運營保駕護航 / 174


9.1 為運營賦能 / 174


9.1.1 產(chǎn)品化思路 / 174


9.1.2 有針對性地提出人力資源解決方案 / 175




9.1.3 用精細化數(shù)據(jù)進行人力資源管理 / 177


9.2 重塑組織能力 / 179


9.2.1 規(guī)劃組織能力提升方向 / 180


9.2.2 激活組織效能 / 181


9.3 在變革中發(fā)揮價值 / 183


9.3.1 為組織“號脈” / 184


9.3.2 承擔(dān)不同的角色 / 186


9.3.3 學(xué)會任用員工 / 189


9.3.4 迭代思維推動變革 / 190


第10章 戰(zhàn)略管理：厲害的HRBP，都是戰(zhàn)略型的 / 192


10.1 具備戰(zhàn)略眼光 / 192


10.1.1 做什么：企業(yè)的戰(zhàn)略定位 / 192


10.1.2 做成什么樣：企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo) / 193


10.1.3 怎么做：如何超越競爭對手 / 194


10.2 為戰(zhàn)略實施作出貢獻 / 195


10.2.1 參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃討論 / 196


10.2.2 做戰(zhàn)略執(zhí)行的“后盾” / 196


10.3 推動戰(zhàn)略落地 / 198


10.3.1 做企業(yè)經(jīng)營的促進者 / 199


10.3.2 做員工績效的支持者 / 200


10.3.3 實現(xiàn)戰(zhàn)略性薪酬管理 / 203


10.3.4 用關(guān)鍵目標(biāo)管理業(yè)務(wù) / 204


第11章 文化管理：為企業(yè)注入生命力 / 207


11.1 企業(yè)文化的構(gòu)成 / 207


11.1.1 精神文化 / 208


11.1.2 制度文化 / 210


11.1.3 物質(zhì)文化 / 211


11.2 企業(yè)文化的誤區(qū) / 211



目 錄


11.2.1 認知誤區(qū)：對企業(yè)文化的認知過于片面 / 212


11.2.2 提煉誤區(qū)：小恩小惠≠企業(yè)文化 / 214


11.2.3 推廣誤區(qū)：對掛在墻上的標(biāo)語說“不” / 215


11.2.4 評估誤區(qū)：歸屬感與使命感 / 217


11.3 HRBP如何為企業(yè)文化變革賦能 / 218


11.3.1 價值觀取向是招聘的硬指標(biāo) / 218


11.3.2 入職培訓(xùn)要培養(yǎng)價值觀認同感 / 220


11.3.3 將企業(yè)價值觀融入考核體系 / 221


11.3.4 建立符合企業(yè)價值觀的薪酬體系 / 224


11.3.5 把控企業(yè)文化變革全流程 / 230


附錄


附錄A HRBP職務(wù)說明書 / 236


附錄B HRBP工作流程 / 238


附錄C 2020年度HRBP工作計劃書 / 241


附錄D 人才盤點評估表 / 245


參考文獻 / 248





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HRBP修煉手冊:傳統(tǒng)HR進化之路 作者簡介

劉彤，歷任紐交所上市公司高途集團（跟誰學(xué)）HRD、高途子公司總經(jīng)理、高途總裁助理等職。中國人民大學(xué)碩士，中歐國際工商學(xué)院EMBA。從事人力資源、市場拓展、運營管理等工作十余年，擁有豐富的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。

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