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巴菲特最推崇的8大企業(yè)家特質(zhì) 版權(quán)信息
- ISBN：9787522316215
- 條形碼：9787522316215 ; 978-7-5223-1621-5
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
巴菲特最推崇的8大企業(yè)家特質(zhì) 本書特色
● 全新視角深化對商業(yè)的理解，全新方法改善企業(yè)的經(jīng)營成效。桑代克對8位偉大企業(yè)家的 研究提供了非常有價值的借鑒模版，是每一位中國管理者都應(yīng)該閱讀的經(jīng)典之作。 ● 商業(yè)局外人鮮明的烙印，深受巴菲特本人重視，成為他投資決策的重要標準。通過辨識企 業(yè)管理者特質(zhì)，挖掘投資良機，已經(jīng)成為投資界公認的有效手法。如何尋找中國自己的商界局外 人，這本書無疑能為投資者提供很有價值的指導。 ● 伯克希爾-哈撒韋公司董事長、“股神”沃倫·巴菲特，伯克希爾-哈撒韋公司副董事長查理·芒格，知名管理大師、暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》作者吉姆·柯林斯，知名對沖基金潘興廣場資本管理公司創(chuàng)始人及CEO比爾·阿克曼，北京金石致遠投資管理公司CEO楊天南，慢牛資本董事長張化橋重磅推薦！ ● 湛廬文化出品。
巴菲特最推崇的8大企業(yè)家特質(zhì) 內(nèi)容簡介
約翰·馬龍20多年創(chuàng)造900倍收益、湯姆·墨菲29 年創(chuàng)造200 多倍收益……他們創(chuàng)造的平均業(yè)績超杰克·韋爾奇7 倍、超標準普爾500指數(shù)20 倍。他們用無可置疑的數(shù)據(jù)證明自己是蕞偉大的CEO、企業(yè)家。他們是如何創(chuàng)造了驚人業(yè)績的？他們是如何成為行業(yè)旗手，走在前沿的？他們在投資與管理中遵循怎樣的理念與方法？本書將為你一一解答。 本書分別用一章來講述8大企業(yè)家創(chuàng)造非凡業(yè)績的傳奇故事，亨利·辛格爾頓、比爾·安德斯、約翰·馬隆、凱瑟琳·格雷厄姆……他們的背景、行業(yè)、方法不同，但在對商業(yè)本質(zhì)的把握上出奇一致，既保守又十足顛覆，既謹慎又瘋狂。他們就是商界“局外人”，永遠用“局外”視角發(fā)現(xiàn)新機會，以理性為盔甲屏蔽行業(yè)的浮躁。 透過這些人的傳奇故事，本書為投資者、企業(yè)管理者提供了很有價值的指導，助力投資者、企業(yè)管理者創(chuàng)造成果，在難以預(yù)測、千頭萬緒的商界中全速航行！
巴菲特最推崇的8大企業(yè)家特質(zhì) 目錄
引 言 像做投資一樣做管理
顛覆式創(chuàng)新，“局外人”視角引發(fā)的方法革命
破除同儕壓力，理性是*好的解毒劑
CEO 的首要目標是追求長期每股價值的*大化
特質(zhì)1 效率決定生死 湯姆·墨菲和首府廣播公司
“內(nèi)卷”，細嚼慢咽式兼并
專注戰(zhàn)略，CEO 的工作新重心
效率傳導，“蛇吞象”背后的基礎(chǔ)邏輯
精簡機構(gòu)，削減一切不必要的費用
湯姆·墨菲的方法
特質(zhì) 2 聚焦資本配置 亨利·辛格爾頓和特利丹公司
低買高賣，價格落差帶來的收購良機
集中每一分錢，“去中心化”模式的核心支柱
大規(guī)；刭彛顿Y自己才是*靠譜的買賣
價值釋放，通過分拆深挖公司潛能
亨利·辛格爾頓的方法
特質(zhì) 3 綁定股東利益 比爾·安德斯和通用動力公司
資產(chǎn)剝離，賣掉低效業(yè)務(wù)的三個標準
現(xiàn)金的生成與配置
從資產(chǎn)出售到資本配置
資本返還，回報股東的三次特殊分紅
提升公司股價，保證“翻四倍”的三大措施
比爾·安德斯的方法
特質(zhì) 4 高效運用杠桿 約翰·馬隆和 TCI
財務(wù)杠桿，舉債擴張的巨大魅力
規(guī)模杠桿，用戶人數(shù)決定未來成敗
業(yè)務(wù)再梳理，如何把自己的公司賣到天價
約翰·馬隆的方法
特質(zhì) 5勇于逆向而行 凱瑟琳·格雷厄姆和《華盛頓郵報》
耐心的價值，“不為”才是管理者的*大考驗
大出擊，市場低潮往往意味著巨大機會
凱瑟琳·格雷厄姆的方法
特質(zhì) 6 數(shù)據(jù)思維制勝 比爾·斯蒂利茨和羅爾斯頓·普瑞納公司
數(shù)據(jù)狂人，分析力就是領(lǐng)導力
品牌大收購，超級分銷撬動利潤暴漲
衍生企業(yè)，非主營業(yè)務(wù)的*佳歸宿
比爾·斯蒂利茨的方法
特質(zhì) 7 永遠關(guān)注現(xiàn)金流 迪克·史密斯和大眾影院公司
輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，“售后租回”的資本游戲
無形資產(chǎn)，小運營資金帶來超高現(xiàn)金流
第三支點，“非收購入股”締造完美公司構(gòu)架
迪克·史密斯的方法
特質(zhì) 8 首席執(zhí)行官就是首席投資官 沃倫·巴菲特和伯克希爾 - 哈撒韋公司
垃圾股淘金，撿小便宜的煙頭策略
現(xiàn)金流折現(xiàn)，只買*值的企業(yè)
無界，臻于化境的投資之神
沃倫·巴菲特的方法
結(jié) 語 一個案例和一份清單
后 記
致 謝
附 錄 巴菲特的測試
展開全部
巴菲特最推崇的8大企業(yè)家特質(zhì) 節(jié)選
在商學院課堂上的演講中，巴菲特經(jīng)常將墨菲的公司（大都會通信公司，以下簡稱大都會）和哥倫比亞廣播公司（CBS）之間的競爭，比作皮劃艇和“伊麗莎白二世”郵輪之間橫跨大西洋的競賽，以說明管理對長期回報的巨大影響。 “內(nèi)卷”，細嚼慢咽式兼并 1966 年墨菲出任大都會 CEO 時，傳奇人物比爾·佩利（Bill Paley）經(jīng)營的哥倫比亞廣播公司是美國媒體行業(yè)的霸主，它的電視臺和廣播電臺占據(jù)了市場的*大份額，它還擁有收視率*高的廣電網(wǎng)絡(luò)，以及價值不菲的出版和音樂版權(quán)。相比之下，當時的大都會只有 5 家電視臺和 4 家廣播電臺，占據(jù)的市場份額很小。哥倫比亞廣播公司的市值是大都會的 16 倍。 然而，30 年后，當墨菲將公司出售給迪士尼時，大都會的市值是哥倫比亞廣播公司的 3 倍。換句話說，皮劃艇贏了，還贏得毫不含糊。 那么，這兩家公司之間看似不可逾越的鴻溝是如何彌合的呢？答案在于完全不同的管理方法。 哥倫比亞廣播公司在 20 世紀六七十年代的大部分時間里，通過其網(wǎng)絡(luò)和廣播業(yè)務(wù)獲取了巨大的現(xiàn)金流，同時投資了激進的收購項目，包括收 購一家玩具公司和紐約揚基棒球隊，這讓它進入了全新的領(lǐng)域。哥倫比亞廣播公司發(fā)行股票，為一些收購項目提供資金，并在曼哈頓市中心斥巨資建造了一座地標性的辦公大樓，建立了一個由 42 位總裁和副總裁組成的公司架構(gòu)。以上這些總體印證了巴菲特的合伙人查理·芒格所說的一句話：“為了面子，丟了里子！ 佩利在哥倫比亞廣播公司的戰(zhàn)略與綜合企業(yè)集團時代的傳統(tǒng)認知是一致的，它支持“多元化”和“協(xié)同效應(yīng)”那難以捉摸的好處，以證明收購不相關(guān)業(yè)務(wù)的合理性，并幻想這些業(yè)務(wù)一旦與母公司合并，會神奇地產(chǎn)生更多利潤并抵御經(jīng)濟周期的影響。佩利的核心戰(zhàn)略是將哥倫比亞廣播公司的規(guī)模做大。 相反，墨菲的目標是讓他的公司更有價值。正如他對我所說：“我們的目標不是擁有*長的火車，而是使用*少的燃料率先抵達車站。” 在墨菲和他的副手丹·伯克的領(lǐng)導下，大都會摒棄了多元化，他們創(chuàng)建了一個異乎尋常的新型綜合企業(yè)集團，專注此前熟悉的媒體業(yè)務(wù)。墨菲收購了更多的廣播電臺和電視臺，經(jīng)營得順風順水。他還定期回購公司股票，*終收購了公司的競爭對手——美國廣播公司（ABC），其結(jié)果不言而喻。 讓墨菲超越佩利的“伊麗莎白二世”郵輪的公式看似簡單：專注于具有誘人的經(jīng)濟特性的行業(yè)，偶爾利用杠桿有選擇地購買大型資產(chǎn)，改善運營，償還債務(wù)，周而復始。正如墨菲在接受《福布斯》采訪時簡明扼要地提到的：“我們只是不斷地看準時機購買資產(chǎn)，明智地利用杠桿發(fā)展公司，改進運營，然后我們……就只等著坐享其成！比欢腥さ氖，其他媒體公司的同行并沒有走這條路。相反，他們傾向于像哥倫比亞廣播公司一樣緊跟時尚，向不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸以發(fā)展多元化，建立龐大的員工隊伍，并為無盡的媒體版權(quán)支付過高的費用。 墨菲領(lǐng)導下的大都會是一個非常成功的例子，我們現(xiàn)在稱之為“上臺階”。典型的“上臺階”就是一家公司收購了一系列業(yè)務(wù)并試圖改善其運營，然后繼續(xù)收購。隨著時間的推移，公司從規(guī)模優(yōu)勢和*佳管理實踐中獲利。 這一概念在 20 世紀 90 年代中后期開始流行，并在 21 世紀初隨著許多頭部企業(yè)在過重的債務(wù)負擔下倒閉而消失。這些企業(yè)的失敗通常是因為它們收購得太快，但對于收購整合以及運營改善的難度與重要性都估計不足。 墨菲“上臺階”的方法不太一樣。他穩(wěn)扎穩(wěn)打，讓公司形成了真正的運營優(yōu)勢，對少數(shù)幾次大型收購，他胸有成竹且全神貫注。在墨菲的領(lǐng)導下，大都會企業(yè)運營和資本配置的結(jié)合達到了不同尋常的卓越程度。正如墨菲告訴我的：“生意的訣竅就是將每天很多的小決定和幾個大決定混在一起。” 專注戰(zhàn)略，CEO 的工作新重心 墨菲 1925 年出生于紐約的布魯克林區(qū)，第二次世界大戰(zhàn)期間曾在美國海軍服役。得益于羅斯？偨y(tǒng)簽署的《退伍軍人安置法案》（GI Bill） 的規(guī)定，戰(zhàn)后他就讀并畢業(yè)于康奈爾大學，他是大名鼎鼎的哈佛商學院 1949 級的杰出成員，這一屆的畢業(yè)生包括一位未來的美國證監(jiān)會主席、 眾多成功的企業(yè)家以及《財富》500 強的 CEO。從哈佛商學院畢業(yè)后，墨菲曾擔任消費品包裝巨頭利華兄弟（Lever Brothers）的產(chǎn)品經(jīng)理。老天爺和他開了個玩笑，1954 年，滴酒不沾的他在父母位于紐約州斯克內(nèi)克塔迪市（Schenectady）的家中參加一個夏季雞尾酒會，他的生活從此發(fā)生了不可逆轉(zhuǎn)的變化。墨菲的父親是當?shù)刂姆ü，他當時還邀請了自己的老朋友弗蘭克·史密斯（Frank Smitch）來參加雞尾酒會。弗蘭克是著名廣播記者洛威爾·托馬斯（Lowell Thomas）手下的業(yè)務(wù)經(jīng)理，擁有豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。 弗蘭克見到墨菲后，立刻把他引到隔間，告訴墨菲自己*近啟動的商業(yè)項目——WTEN，這是一家在奧爾巴尼市（Albany）苦苦掙扎的超高頻電視臺，弗蘭克剛剛在破產(chǎn)危機中收購了它。該電視臺坐落在一個廢棄的修道院舊址內(nèi)。夜幕降臨之前，年輕的墨菲同意辭去他在紐約那份受人尊敬的工作，搬到奧爾巴尼市去管理電視臺。墨菲既沒有廣播電臺方面的工作經(jīng)驗，也沒有任何相關(guān)的管理經(jīng)驗。 從一開始，弗蘭克就在曼哈頓市中心的辦公室管理公司，日常業(yè)務(wù)則由墨菲負責。在經(jīng)歷了幾年的運營虧損之后，墨菲通過改進節(jié)目和積極的成本管理，把電視臺變成了一個創(chuàng)造源源不斷的現(xiàn)金的引擎。這個方法在此后幾年被該公司反復運用。1957 年，弗蘭克和墨菲在北卡羅來納州的羅利郡（Raleigh）買下第二家電視臺，那里以前是一個療養(yǎng)院。在羅得島州的普羅維登斯（Providence）增設(shè)第三家電視臺后，公司更名為大都會通信公司。
巴菲特最推崇的8大企業(yè)家特質(zhì) 作者簡介
威廉·桑代克 ●巴菲特、比爾·阿克曼盛贊的投資精英。老牌PE胡薩托尼克合伙公司(Housatonic Partners)創(chuàng)始人。 ●斯坦福商學院信托基金受托人、大西洋學院信托基金主席。美國煤炭巨頭康索爾能源(Consol Energy)董事長以及多家知名上市企業(yè)董事。 ●哈佛商學院、斯坦福商學院特約講師。
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