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破界 如何改寫硅谷規(guī)則

破界 如何改寫硅谷規(guī)則

作者：王淑花
出版社：中譯出版社出版時間：2022-11-01
開本： 16開 頁數(shù)： 332
本類榜單：管理銷量榜
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破界 如何改寫硅谷規(guī)則 版權信息

破界 如何改寫硅谷規(guī)則 本書特色

1.極具前沿性與創(chuàng)新性 《破界：如何改寫硅谷規(guī)則》這本書提出了“前沿地帶”和“創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)”這兩個概念。 前沿地帶：除硅谷外的發(fā)展中國家的創(chuàng)新企業(yè)。 創(chuàng)新型初創(chuàng)企業(yè)：創(chuàng)新+初創(chuàng)。 2.十個特征或案例的提出 創(chuàng)新、韌性、跨界、全球化、分布式、管控、重塑金融、全能選手、賦能優(yōu)秀…… 3.名家推薦 國內(nèi)的凱輝基金全球總裁楊國安（Arthur Yeung），首位來自中國大陸的美國白宮學者、暢銷書《終身學習》作者黃征宇，美國匯盛金融首席經(jīng)濟學家、紐約大學兼職教授陳凱豐（Kevin Chen）；國外的美國前商務部長佩妮??普利茲克（Penny Pritzker） 、美國進出口銀行前總裁 比爾??德雷珀（Bill Draper）等聯(lián)袂推薦。

破界 如何改寫硅谷規(guī)則 內(nèi)容簡介

在硅谷，獨角獸盛行。如何在獨角獸之外建立起獨特的創(chuàng)業(yè)模式？什么是創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)？本書講述的是硅谷之外的世界其他地區(qū)，尤其是新興市場國家或地區(qū)，如中國、印度、東盟諸國、印度尼西亞、土耳其、墨西哥、巴西、阿根廷、波蘭和南非等地的創(chuàng)業(yè)者，如何克服資金不足、創(chuàng)業(yè)大環(huán)境不佳等困難；如何打破地域限制，實現(xiàn)跨界融合；如何著眼于長期可持續(xù)性和韌性，以成長的心態(tài)和長遠眼光來招募員工，打造一流團隊；如何將利潤和影響力目標緊密地結合在一起，不僅擴大其公司規(guī)模，還積極打造創(chuàng)業(yè)生態(tài)，建設必要的基礎設施。這就是創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)。他們打破了硅谷創(chuàng)業(yè)規(guī)則，突破了界限，建立了自己的創(chuàng)業(yè)原則，重塑了整個生態(tài)。他們不是顛覆者，而是創(chuàng)造者！

破界 如何改寫硅谷規(guī)則 目錄

目錄 緒論 超越硅谷 “初創(chuàng)公司可以改變世界！” 挑戰(zhàn)硅谷模式 底特律的教訓 前沿地帶的創(chuàng)新型創(chuàng)新者：我們的英雄 前沿地帶新的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式 本書的受眾及其重要性 **章 創(chuàng)造：創(chuàng)新而非顛覆 初創(chuàng)公司是什么樣子？ “顛覆”之源 創(chuàng)造者 從實物現(xiàn)金交付到數(shù)字現(xiàn)金轉(zhuǎn)賬 先發(fā)劣勢 抓住創(chuàng)造者的優(yōu)勢 站在巨人的肩膀上 我的飛行汽車在哪里？ 第二章 培養(yǎng)全棧技能：不要單純依靠軟件 建立垂直堆棧 何時構建全棧？ 建立全棧護城河 構建水平堆棧 走進水平堆棧 有效整合 第三章 培養(yǎng)駱駝型企業(yè)：增強企業(yè)的可持續(xù)性和韌性 我的另一項投資是獨角獸公司 在前沿地帶，駱駝模式幸存了下來 穿越死亡之谷 獨守前沿孤島 中西部的駱駝 前沿地帶的死亡壕溝 管控成本 天下沒有免費的午餐 少吸納資本，把握時機 明了行動措施 不要把所有的雞蛋都放在一個籃子里 眼光放長遠 為什么它事關重要 第四章 跨界融合：貫通世界理念，打通全球關系網(wǎng) 人跡罕至的路 不是你所熟悉的典型硅谷企業(yè)家 跨界創(chuàng)新促使供應鏈創(chuàng)新 跨界融合者發(fā)掘稀有資源 跨界融合與本地環(huán)境相結合 前沿地帶和硅谷有待提高的方面 移民：終極跨界融合者 改頭換面 第五章 與生俱來的全球化：從誕生之日起就瞄準世界 前沿地帶成功的關鍵 舊貌換新顏 多市場模式的驅(qū)動因素 沒有萬能鑰匙 前沿地帶創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略 生而全球化的市場選擇 研發(fā)適應性強的產(chǎn)品，做好產(chǎn)品本土化 建立一個能夠跨市場發(fā)展的組織 與生俱來的全球化：要點 第六章 建立分布式團隊：從全球各地挖掘人才 分布式作為一種戰(zhàn)略 分布式組織的頻譜 分布式結構的優(yōu)勢 有效構建分布式組織 分布式模式：硅谷未來發(fā)展的關鍵 三重威脅 第七章 打造一流團隊：不要僅雇傭高段選手 一個偉大城市的一流團隊 前沿地帶的人才挑戰(zhàn) 建立和擴大頂級團隊的戰(zhàn)略 打造一流團隊，不要僅雇傭高段選手 第八章 訓練成多面全能選手：堅持義利并舉 產(chǎn)品和顧客 川流不息 社會
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破界 如何改寫硅谷規(guī)則 節(jié)選

節(jié)選自第二章 摘自《第三章 培養(yǎng)駱駝型企業(yè)》 在前沿地帶，駱駝模式幸存了下來 不惜一切代價拉動增長的模式不能簡單應用到前沿地帶中去。因此，我建議選擇駱駝作為吉祥物更合適，而非獨角獸。駱駝能適應多種氣候條件，在沒有食物和水的情況下，也能存活數(shù)月。它們的駝峰主要由脂肪組成，保護它們免受沙漠的炙熱。當找到水時，它們比其他任何動物的補水速度更快。駱駝不是生活在虛幻世界中的虛擬生物。它們很有韌性，可以在地球上條件*惡劣的地方生存下來。 在本章中，我將解釋駱駝型企業(yè)如何優(yōu)先考慮可持續(xù)性，從一開始就通過平衡增長和現(xiàn)金流的關系，從而生存下來。但在此之前，我們首先要了解硅谷如何看待初創(chuàng)公司的成功。 穿越死亡之谷 在早期，初創(chuàng)公司還稱不上公司。他們在開發(fā)一種新產(chǎn)品或新服務，暫時還沒有客戶。因此，初創(chuàng)公司往往支出大于收入。*終，他們開始向顧客銷售產(chǎn)品或服務。對于一些初創(chuàng)公司來說，這個過程需要幾個月的時間，而其他公司可能需要長達數(shù)年時間。例如，奇躍 a（Magic Leap）公司在發(fā)布產(chǎn)品之前，花了八年時間，籌集了 19 億美元。 甚至在初創(chuàng)公司成功地向客戶銷售產(chǎn)品并產(chǎn)生收入后，他們?nèi)岳^續(xù)虧損？紤]到技術基礎設施建設所需的投資，固定成本數(shù)目可能會很大——無論是一個客戶還是數(shù)千個客戶，固定成本投資是相同的。而一開始的銷售額太小，不足以支付運營成本。更糟糕的是，初創(chuàng)公司還要投入資金來吸引新客戶（通常需要幾個月才能開始產(chǎn)生營收）。 初創(chuàng)公司可能有良好的商業(yè)模式，但在沒有實現(xiàn)足夠的銷售額之前，企業(yè)的現(xiàn)金流是負的。這就是死亡之谷的矛盾所在：該公司可能業(yè)績良好，但它仍然需要資金才能走出死亡之谷，生存下來直到盈利。 硅谷所建立初創(chuàng)公司獨特之處在于，它將增長置于盈利之上。這種方法將死亡之谷變成死亡深淵，為了生存，企業(yè)增加了對生存風險投資的絕對需求，并導致一個日益兩極化的結果：要么一鳴驚人，要么湮滅于世。硅谷初創(chuàng)公司為求擴張，籌集和投資了大量資本（底部曲線向下傾斜很深），通常會通過補貼成本來提升產(chǎn)品使用率。他們希望收入曲線會向上移動，并呈指數(shù)級增長，呈現(xiàn)出加拿大同胞非常熟悉的形狀：曲棍球棒。 隨著收入的增長，并且假設成本沒有相應增加，*終利潤會不知不覺由負轉(zhuǎn)正（即超過現(xiàn)金曲線的底部），之后迅速增長。成功跨越這一步后，增長策略開始顯效，公司會進入快速爆發(fā)期：即如果用戶數(shù)量在短時間內(nèi)開始飛速暴增，公司規(guī)模確實會進入快速擴張階段。這種理念下的成功靠的是對增長的不懈追求。從某些方面來說，這是硅谷式的急行軍模式。投資輪次被分為 A 輪、B 輪、C 輪等，每個字母依次對應的是公司成長的不同階段。 隨著公司業(yè)績的繼續(xù)增長，他們的資本需求（為曲線的底部提供資金）變得更加迫切。因此，融資規(guī)模就會越來越大。然而，它們的融資能力主要取決于不斷增加的收入和對未來盈利能力的承諾。如果一切按計劃進行，估值將繼續(xù)增長，公司會持續(xù)發(fā)展，但利潤并不一定會隨之而來。像來福車和優(yōu)步這樣的公司*近都上市了，但都未盈利。在上市后的**季度，也就是運營十年后，優(yōu)步還虧損了 10 億美元。 如果業(yè)績增長是目標，那么風險資本既是它的護身符，也是它的隨從。當公司籌集到風險資本時，資本會使公司加速增長。正如**輪資本公司 a（First Round Capital）的喬希·科佩爾曼（Josh Kopelman）曾經(jīng)解釋過的那樣，“我賣的是航空燃油！ 風險投資也會讓人上癮。如果企業(yè)習慣于使用航空燃油，轉(zhuǎn)而使用柴油就會難以接受。一家初創(chuàng)公司加速增長時，它需要招聘員工、投資新的基礎設施、擴大辦公場所、增加營銷投入——所有這些都發(fā)生在產(chǎn)生新的收益之前。底部曲線愈發(fā)下探，死亡之谷越來越深。如果此時公司想停止融資，根本停不下來。即使它的收入在增長，它也不會盈利。除非繼續(xù)下一輪融資，籌集更多資金，否則它終將失敗。 因為業(yè)績增長是決定風險投資家熱情與否的一個關鍵指標，硅谷的企業(yè)家一旦用上航空燃油，就會得到激勵，更大膽地使用更多的風險資本。這種做法既加深了現(xiàn)金曲線（底部曲線），也加速了收入曲線向曲棍球球桿形狀發(fā)展。 但愿初創(chuàng)公司都能幸運地走出死亡之谷。如果做到了，它將會走向成功，甚至有可能成為獨角獸企業(yè)。獨角獸企業(yè)創(chuàng)立者不僅會變得富有，還會收獲名聲、稱贊，以及幾乎唾手可得的下一筆風險資本。風險投資家也是如此。由于每項投資都帶有極高的風險，風險投資家青睞的是能夠提供超額回報的機會。當投資組合中有一半的賭注輸?shù)靡粩⊥康貢r，即使另一半有兩倍于投資額的微薄回報也無濟于事。 更重要的是，企業(yè)的成功也給投資者帶來榮譽光環(huán)。*好的風險資本家會被載入全球*佳創(chuàng)投人榜單（The Midas List），這是該行業(yè)頂級專業(yè)人士的排行榜（盡管組織者可能會忘記這個神話的結尾）。員工也會因此受到激勵。通常情況下，員工會獲得優(yōu)先認股權，即以特定價格購買公司股票的權利。只有當公司價值增加時，這些股權才會有價值，而且有可能很值錢。臉書上市時，創(chuàng)造了一千多名百萬富翁。推特則創(chuàng)造了 1 500 多名百萬富翁。 然而，如果硅谷的成功意味著快速增長，那么未能實現(xiàn)高增長目標就是失敗。如果在**輪投資和傳統(tǒng)的 18 個月現(xiàn)金窗口期之后沒有取得任何實質(zhì)性進展，初創(chuàng)公司將尋求“延期”或“過橋輪”，這是業(yè)績不佳的代名詞，以爭取更多的時間來達成目標。投資者的熱情逐漸消退，之后融到的資金金額會低于前幾輪的融資，這會嚴重稀釋創(chuàng)始人和經(jīng)理人的股權，降低他們留在公司的積極性。雖然在這種情況下，該公司仍然有著大多數(shù)公司會為之興奮的增長速度，但這比企業(yè)家籌集資金時預測的 100% 或 200% 的增長幅度要低得多，如果該公司繼續(xù)表現(xiàn)不佳，*終將會破產(chǎn)。 全球咨詢公司麥肯錫 a 公司研究了三千多家硅谷風格的軟件公司的生命周期，其報告簡要地解釋了硅谷的這種機制：“如果一家醫(yī)療保健公司以每年 20% 的速度實現(xiàn)業(yè)績增長，它的經(jīng)理和投資者都會感到很高興。如果一家初創(chuàng)公司以這樣的速度增長，它有 92% 的可能在幾年內(nèi)銷聲匿跡。” 《紐約時報》*近發(fā)表了一篇文章，討論了風險投資對初創(chuàng)公司的不利影響，文中是這樣表述的： 每個成功的獨角獸企業(yè)背后都會有無數(shù)個成長過快、耗盡投資者資金、*終破產(chǎn)的初創(chuàng)公司，也許他們本不必如此。初創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)計劃書是依據(jù)*樂觀的結果而設計的，風險投資加劇了企業(yè)成功和失敗的速度。社交媒體上充斥著這樣的故事：一些初創(chuàng)公司在高速增長的重壓下萎靡不振，被所謂的“有毒的風投資本”擊垮，被強制灌輸過多資本，這也就是所謂的“填鴨效應”。 加入硅谷尋找獨角獸的行動計劃，就有點像抵押自家房屋去買三套新房子。如果一切順利，市場朝著正確的方向發(fā)展，那么回報將是可觀的。臉書就是一個很好的例子，它給了投資者令人艷羨的回報。然而，這種方法也增加了企業(yè)一敗涂地的可能性。 在硅谷，這是一個非常卓越的戰(zhàn)略。硅谷初創(chuàng)公司的燒錢率（對初創(chuàng)公司盈利前每月花費現(xiàn)金數(shù)量的恰當說法）達到了自 1999 年以來的*高水平。與過去 15 年相比，現(xiàn)在有更多的人在虧損的公司工作。人們的態(tài)度似乎也在改變。正如《華爾街日報》報道的那樣，“在 2001 年或 2009年，你不會去一家每月燒掉 400 萬美元的公司工作。而在今天，每個人都不猶豫地加入！

破界 如何改寫硅谷規(guī)則 作者簡介

亞歷山大 拉扎羅一直活躍在私人、公共和社會部門的投資、創(chuàng)新和經(jīng)濟發(fā)展的交叉領域。他是全球投資企業(yè)勇士風投（Valiant Ventures）的創(chuàng)始人兼執(zhí)行合伙人，曾是國泰創(chuàng)新（Cathay Innovation）的風險投資家，國泰創(chuàng)新是一家在非洲、亞洲、歐洲和北美進行投資的全球性公司。此前，他曾在慈善投資公司奧米迪亞網(wǎng)絡工作，這家公司已向全球數(shù)百家初創(chuàng)公司投資了超過10億美元。他曾擔任過麥肯錫公司的戰(zhàn)略顧問，加拿大銀行的金融監(jiān)管人員，以及加拿大皇家銀行的并購投資銀行家。 目前，亞歷山大在蒙特雷的米德爾伯里國際研究所擔任兼職教授，專門從事影響投資和創(chuàng)業(yè)研究。他是考夫曼研究員、注冊金融分析師，也是外交關系委員會斯蒂芬 M.凱倫 (Stephen M. Kellen)特許成員。他從哈佛商學院獲得了工商管理碩士學位，并在曼尼托巴大學獲得了學士學位。 亞歷山大是《福布斯》的定期專欄作家，他曾在《金融時報》《哈佛商業(yè)評論》《麥肯錫季刊》《科技創(chuàng)客》《創(chuàng)業(yè)節(jié)拍》（VentureBeat）和《商業(yè)內(nèi)幕》等雜志和其他媒體上發(fā)表專題文章。他定期就全球創(chuàng)新趨勢發(fā)表演講，并在 “碰撞”科技大會（Collision）、奮進公司、保險技術大會（InsureTech Connect）、哈佛商學院、社會創(chuàng)新峰會、社會資本大會（SOCAP）和企業(yè)風險資本峰會上發(fā)表演講。

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