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中國文化5000年
麥肯錫零秒執(zhí)行力 版權(quán)信息
- ISBN：9787557024826
- 條形碼：9787557024826 ; 978-7-5570-2482-6
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
麥肯錫零秒執(zhí)行力 本書特色
◎不知道應(yīng)該從哪里開始推進工作？知道應(yīng)該做什么卻不想面對？在確保整個方案萬無一失之前絕對不會開始行動？經(jīng)常在重要節(jié)點無法立刻做出判斷，也遲遲無法行動……你需要能夠讓自己立即行動起來的超強執(zhí)行力。 ◎活躍于麥肯錫14年的麥肯錫韓國分公司創(chuàng)始人、日本咨詢大師——赤羽雄二傳授麥肯錫精英都在使用的立即做出判斷，秒速執(zhí)行的高效工作術(shù)。運用選項篩選所有可行方案，使用2×2矩陣等工作框架迅速判斷當前工作的緊急度和重要度，面對任何工作都能夠即刻抓住重點，精準出擊，不僅能夠徹底消除工作中的迷茫與猶豫不決，還能從根本上改善工作中過于雜亂和謹慎的部分。
麥肯錫零秒執(zhí)行力 內(nèi)容簡介
本書詳細介紹實現(xiàn)“當機立斷、立即執(zhí)行”的兩大工具 —— 選項和工作框架, 在深入挖掘有可能性的選項的基礎(chǔ)上, 理清所有工作的重要程度, 以此來建立全局觀, 徹底具備決斷力和執(zhí)行力。作者曾在麥肯錫工作14年, 在面對日益增加的工作量, 他深刻地意識到提升工作速度, 以及當機立斷、立即執(zhí)行的重要性。很多時候, 阻礙我們的并不是不知道應(yīng)該推進哪項工作, 而是遲遲不去推進。
麥肯錫零秒執(zhí)行力 目錄
目 錄
前 言 1
第 1 章 為何當機立斷、立即執(zhí)行如此困難 1
第 2 章 當機立斷、立即行動的堅強后盾 21
第 3 章 當機立斷、立即行動的工具①選項 35
第 4 章 當機立斷、立即行動的工具②工作框架 61
第 5 章 踐行當機立斷、立即行動的要點 95
第 6 章 當機立斷、立即行動的風險和關(guān)鍵點 121
后 記 138
出版后記 142
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麥肯錫零秒執(zhí)行力 節(jié)選
第 1 章 為何當機立斷、立即執(zhí)行如此困難？ 不能當機立斷、立即執(zhí)行，只是在逃避猶豫、迷茫、躊躇、逡巡毫無價值 希望大家一定要將“當機立斷、立即執(zhí)行”作為目標！爱敊C立斷、立即執(zhí)行”指的是不拖泥帶水，當場做出決定，并立即付諸行動。 但是有許多人無法做到這一點。原因大致有兩個：一是完全不知所措，二是知道該做什么卻不想面對。 **種情況，是指在完全不知所措時，因為不知道什么是重要的，也不知道該關(guān)注什么，如何決定，所以無法確定方向，毫無頭緒。但其實可以請教他人，了解到底應(yīng)該關(guān)注什么，在討論中不斷否定并改變自己的想法，這樣往往能收集到一些重要信息。自己以為“完全不知該做什么”，但基本都能請教他人或找到可以請教的人。大多數(shù)人會害怕知道應(yīng)該做什么，于是總是無法下定決心去努力了解該做什么。 第二種情況，即知道該做什么卻不想面對，則可以說是“欲蓋彌彰”。 的確，不采取行動能夠獲得暫時的輕松。如果這樣能解決或遠離問題固然再好不過，但是這種情況是絕不會發(fā)生的，反而日后會成為大問題。當時如果不采取行動的話，會導(dǎo)致事態(tài)惡化。直面情況，認真考慮，厘清思路，了解該做什么，并且迅速處理，這樣要比緊閉雙眼、無動于衷好得多。因優(yōu)柔寡斷而錯失良機，*后只能追悔莫及。 前者是沒能當機立斷，后者則是沒能立即執(zhí)行。如果是在真刀真槍的戰(zhàn)場上，這兩類人無論有幾條命也不夠用。 工作中允許自己松懈，即便無法做到當機立斷也不會立即致命。但漸漸地，或者在某一個時間點上，會突然失去競爭力，造成無法挽回的損失。實際上，職場與戰(zhàn)場也沒有太大分別。 工作以外的個人生活中可以更加放松，即便做了或沒做什么，在當時也能得到諒解。但這樣的事情是積到一定的量，對方才會向你發(fā)出*后通牒：“我已經(jīng)不能和你共事了。”這時你才會開始反思，寬容的范圍并沒有想象中的大。 有些是自己的事情，與他人無關(guān)。比如在哪里工作，何時跳槽，獲取什么資格證，等等。如果不能做到“當機立斷、立即執(zhí)行”的話，就會錯失很多機會，甚至會吃大虧。 深思熟慮和拖延癥完全是兩回事。通過當機立斷、立即執(zhí)行，我們可以進一步深思熟慮，繼續(xù)保持一定的速度推進工作。 大企業(yè)或官僚風氣十足的組織常用“延期審議”一詞來搪塞，但我認為多數(shù)情況下，那不過是逃避而已。 當機立斷、立即執(zhí)行的好處會超過大多數(shù)人的想象。猶豫、迷茫、躊躇、逡巡毫無價值，只不過是在浪費時間。 真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是當機立斷、立即行動實際上，我所遇到的真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者們都擅長立即做決定、立即行動，完全不會猶豫不決。他們總是擁有明確的愿景，并能夠俯瞰全局。他們會考慮到所有的替代方案，即使情況有變，也能夠當機立斷，立即采取行動。他們已經(jīng)十分熟悉從何處獲取怎樣的信息，如何整理信息，降低風險，等等。 例如，在突然接到業(yè)務(wù)合作請求時，優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者會讓部下或外部的工作人員以*快的速度收集并核實候選合作公司的信息，明確判斷是否應(yīng)該進行業(yè)務(wù)合作。如決定合作，在怎樣的條件下雙方才能達成合作。像一些日本大型企業(yè)那樣因循守舊，用幾個月時間討論的話，好機會就會被其他企業(yè)奪走。 有時間深思熟慮自然深入討論，但在現(xiàn)實中，領(lǐng)導(dǎo)者在多數(shù)情況下只能當機立斷。 當機立斷并立即行動的公司及其經(jīng)營者們，在多數(shù)情況下，由于搶占了先機，往往能夠較早地開始良性循環(huán)。早一步行動，也就能早一步獲取信息，因此能夠做出更好的判斷，獲得更強有力的合伙人。擁有好的條件，自然能夠推動并加速事業(yè)進一步展開。 當機立斷、立即行動不是狂飆突進 但是，當機立斷、立即行動并不是狂飆突進？耧j突進是指不顧周遭一切，朝著一個方向猛沖，只關(guān)注前方，不懂得留意陷阱、縱觀全局，缺乏靈活性。 我們不應(yīng)如此，而是要全面把握目前所處的環(huán)境、整體情況與選擇余地，并權(quán)衡各個選項的利弊，在此基礎(chǔ)上做出*佳選擇。 當然，在決定前進的方向后，不要有片刻猶豫，而要全神貫注，為跨越眼前的障礙而全力以赴。此時狂飆突進式的力量才能發(fā)揮作用，但在拼盡全力的同時也要時刻關(guān)注周圍的情況。 我們可能經(jīng)常認為有人憑借狂飆突進式的行動獲得了成功，但我們只不過是碰巧看到了他飛黃騰達的時期，這也是很有可能的。當機立斷并立即行動絕非盲目行動。希望大家能夠牢記這一點。 應(yīng)該當機立斷、立即行動的 6 個理由 可能有人能舉出當機立斷、立即行動的幾個具體作用，但我想各位讀者可能還沒有徹底了解其價值。對我而言，應(yīng)該當機立斷并立即行動的理由有至少 6 點。 當機立斷、立即行動能夠搶占先機 當機立斷、立即行動能夠比競爭對手搶先展開行動。動作迅捷，能夠搶先占據(jù)有利地位，從而先發(fā)制人。在猶豫的過程中，很難獲得的好條件往往會被奪走。 同時，當機立斷、立即行動也能夠優(yōu)先獲得合作伙伴，更容易結(jié)識優(yōu)秀的朋友。即便有很多公司請求合作，先來進行洽談的公司也總能收獲好印象，這是人之常情。 當機立斷、立即行動能夠加速 PDCA 循環(huán) 當機立斷、立即行動當然能夠加速 PDCA 循環(huán)，因此能夠更早了解進展順利和不順利的環(huán)節(jié)，也便于改進。在立即采取一次行動后，就能熟練掌握策劃、實施、確認、改進的方法，促進良性循環(huán)，PDCA 循環(huán)也就更加輕松，提升了獲得成功的概率。 當機立斷、立即行動能夠提高生產(chǎn)效率 一般說來，即使想提高生產(chǎn)效率也難以立即看到成效。每個人都以為自己在拼命工作，因此不知道在哪些環(huán)節(jié)上如何提高生產(chǎn)效率。如何用半小時做完需要一個小時竭盡全力才能完成的工作，幾乎所有人都對此束手無策。 但是，如果在工作的某一環(huán)節(jié)中能做到當機立斷、立即行動，那么以此為契機，所有環(huán)節(jié)的速度都將得到提高。工作節(jié)奏明顯提升，減少了工作中的無用功，因此整體工作變得井井有條。如此一來，工作不再是痛苦和壓力，倒不如說成了一件愉快的事。由于工作舒心，便能夠積累許多工作方法，獲得更好的結(jié)果，生產(chǎn)效率不斷提高，從而運用到所有環(huán)節(jié)當中。 做到當機立斷、立即行動，能夠得到周圍人的信任 只有極少數(shù)的人能做到當機立斷、立即行動。即便是領(lǐng)導(dǎo)、上司、干部、總經(jīng)理，十個人當中也不一定有一個人敢說自己能夠當機立斷、立即行動。迄今為止，我已接觸過上千名身處“上司”這一立場的人，但幾乎沒有人在當機立斷、立即行動的方面給我留下過深刻印象。 我倒是經(jīng)常聽到一些下屬抱怨上司優(yōu)柔寡斷，好謀無決，于是自己也被迫拖延工作，耗費心力。下屬感覺徒勞無功、停滯不前的根源在于上司。 即便總經(jīng)理十分罕見地當場做出決定，也往往不能調(diào)動中層干部的積極性。這并不是上級指示的內(nèi)容微妙含糊，而是即使下屬理解了上級的指示，再讓下屬的下屬理解也需要時間，因此整體花費的時間要遠遠超過領(lǐng)導(dǎo)的期待。
麥肯錫零秒執(zhí)行力 作者簡介
赤羽雄二，1978年畢業(yè)于東京大學(xué)工學(xué)專業(yè)，1983年留學(xué)斯坦福大學(xué)攻讀碩士學(xué)位。1986年進入麥肯錫公司，負責企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的策劃方案，并在具體實施過程中提供支援，以及市場營銷、創(chuàng)建新的盈利項目等諸多事宜。1990年創(chuàng)辦了麥肯錫韓國分公司，推動了許多韓國企業(yè)，尤其是LG集團走向了世界。2002年，以催生“世界性的風險投資”為使命，和他人共同創(chuàng)建了Breakthrough Partners股份有限公司。
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